移动互联网经济笔记 【3】案例研究，传统与高科技的结合
作者 sunny_kan | 2010-06-14 19:31 | 类型 互联网, 行业动感 | 5条用户评论 »
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【3】案例研究，传统与高科技的结合 上一篇提及一个观点，引起争议， “假如你是一位创业者，你面临的问题是，如何规划未来的产品和服务，什么样的产品和服务能赚钱？根据前文的分析，一个可能的思路是这样的。与其致力于创造前无古人的横空出世的新产品新服务，不如立足于替代现有产品和服务”。 有网友质疑， “我一直怀有一种固执的想法：创业本天成，妙手偶得之。一个人可以创什么样的业，通常不是理智分析得来的，比如 Google 的创始人 Larry 和 Sergey，他们并不是纵观天下大势，写了一黑板的可能性，从里面选出来搜索引擎这一项。比尔盖茨也不是，杨致远或许是，但我倾向于不是。我倾向于认为这些人都是到了某一天，突然觉得，我要是做点那啥啥啥应该挺不错，然后就做了，但是巧的很，他们的选择恰好就是天下大势。我们不能说，没有做搜索引擎、桌面操作系统、门户网站的创业者就是不明智的。当然，作为风投，我认为你的结论具有参考意义，我的意思是，作为创业者，其实不需要考虑那么多”。 创 业是否成功，的确存在运气的成份。但是多一份分析，多一份胜算。 社交网上最火爆的游戏，当属 “黑帮战争（Mafia Wars）” 和 “开心农场（Farmville）”。根据彭博通讯（Bloomberg.com）的分析，制作这两款游戏的 Zynga 公司，如果上市，市值可能高达 10 亿美元 [1]。游戏是否成功，取决于是否能够迎合大众的口味。每个人的口味不同，众口难调，所以游戏是否成功，貌似存在很大的偶然性。 但是 Zynga 公司的 CTO 并不认为他们的成功，仅仅是运气好。事实上，Zynga 团队很多成员，有多年游戏设计和开发经验。他们把以往的游戏分割成多个情节片段，统计用户在这些情节片段中的反应。然后，把这些情节片段从各个游戏的特定场景中抽象出来，分析它们内在的共通的互动模式。这样积累了大量的案例分析以后，在游戏设计专家们的脑海中，就逐渐形成一个游戏心理学知识库，什么样的 “互动模式” 对应什么样的 “大众反应”。 接下来的事情，是设计一个特定的场景和故事线索，把一些受欢迎的互动模式连贯起来，成为一款新的游戏。以此为套路，针对不同的目标用户，通过变换场景和故事情节，开发一款又一款游戏。例如，“黑帮战争” 针对的是中青年男性。而 “开心农场” 主要针对女性，一旦成功吸引女性，相当数量的男性就会随之而来，以游戏为媒介，找机会与女性交往 [2]。 回到原先的议题，“立足于替代 现有产品和服务，是创业的一个可能思路”。替代型的产品和服务，好处在于用户已经习惯于为购买这些产品和服务掏钱，同时，对于创业者和投资者而言，容易分析收入的规模和成长空间，所以胜算较大。本文做一个案例研究，总结这个办法的经验与教训。 Figure 3-1 是 Priceline.com，Expedia.com，以及中国的仿效者 Ctrip.com 和 eLong.com，从 2005 年到现在的股价变化。这四家公司中，美国的 Priceline.com 的规模最大，业绩最好。中国的携程（Ctrip.com）和 eLong.com 的业绩也非常出色。虽然 Ctrip.com 和 eLong.com 主要针对中国市场，但是先后在美国的纳斯达克上市，其中携程近年来的业绩突飞猛进，尤其令人侧目。 Figure 3-1. Priceline, Expedia, Ctrip, eLong stock price change, 2005 – 2010 [3]. 这四家公司都是以信息技术为手段，通过推销飞机票，预订酒店房间，和出租汽车等等业务，获得航空公司，酒店和租车公司的佣金。以往这些业务，掌握在旅行社手里。旅行社的门市部，分散在城市各个角落，用户需要登门拜访，或者给他们打电话，来完成预订机票和酒店的业务。 Priceline.com 这些高科技公司，蚕食了传统的旅行社的部分业务。它们的网络平台和呼叫中心覆盖全球，不管用户在世界的哪一个角落，他们足不出户，只需要记住一个网址，一个电话号码，就可以查阅到海量航班和酒店信息，在几分钟内完成预订业务。 所以，这四家公司的定位，是通过技术手段，为用户提供更大的便利，以此逐步替代传统的旅行社。 或许有人会问，街角那些不起眼的旅行社，他们的业务能有多大规模？替代这个不起眼的传统行业，能成多大气 候？实际情况是，美国的 Priceline.com 目前的市值是 87.3 亿美元，中国携程的市值是 52.2 亿美元。 Priceline.com 们的成功，大家现在有目共睹。如果把时钟倒拨，当年在创办这些公司的时候，创业者们是如何正确地为公司定位呢？ 以中国携程为例，1999 年携程在上海创建，当时正值互联网在全球风起云涌之际，梁建章，范敏，沈南鹏，和季琦这四位年轻人认为，互联网的出现将开启一个新时代，如果把互联网与传统行业结合起来，走 “鼠标加水泥” 路线，将促成爆发性的增长 [4]。但是与什么样的传统行业结合，怎么结合，切入点在哪里呢？ 携程 CEO 范敏曾经打了一个比方，来描述四位创业者的合作关系。他说，“这就像是盖楼，季琦有激情，能疏通关系，他去拿批文，搞来土地。沈南鹏精于融资，他去找钱。 梁建章懂 IT，能发掘业务模式，他定出大楼的框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和沙子，制成混凝土去填充这个框架” [5]。 或许是因为谦虚，范敏淡化了自己的贡献。1990 年范敏从上海交大毕业后，入职新亚国际旅行社，从 “接发传真” 做起。10 年后，他任职新亚集团副总经理，公司为他配备了轿车和司机。但是他放弃了这一切，与梁建章等人创建携程 [5]。携程的正确的定位和发展战略，离不开这位在传统行业里，摸爬滚打 10 年的行家的经验。范敏声称自己的贡献，仅仅是 “搅拌水泥和沙子”，但是更可能的情况是，范敏在 IT 框架里，构建了一个针对旅游业的大卖场。大卖场的运作，有赖于范敏对旅游业的深入洞察和实际操作的执行力。可以说，携程的赢利模式的确定，和有效的市场运作，关键人物是范敏。 携程的赢利模式是什么？具体来说，主要有三种收入来源， 1. 批发（Merchant ）。以酒店预订业务为例，携程从各个酒店分别以批发价预订若干客房，然后零售给用户。批发价与零售价的落差，就是携程利润的来源。当然，如果批发来的预订客房，不能在预订日期前零售出去，则由携程承担损失。 2. 代售（Agency）。携程仅仅负责招徕用户，如果有用户需要预约房间，携程负责把用户的请求，转发到酒店的预订系统，用户向酒店直接付款，而携程收取酒店的佣金，或许也收取用户的手续费。 3. 承接广告（Advertisement）。各个酒店在携程网页刊登广告，携程收取广告费。 携程的财报里，没有明确说明这三种收入来源，各占总收入的百分比。Priceline.com 的赢利模式与携程相似，也依赖于这三种收入来源。自 2008 年以来，这三种收入来源给 Priceline.com 所做的贡献，分别占总收入的63.4%，35.7% 和 0.9%。基本上风险越大，获利越丰 [6]。 Figure 3-2. PriceLine revenue distribution，2008 – 2010 [6]. 2007 年度，Priceline.com 总共获得毛利（Operating Income） 1.38 亿美元。 2008 年度，毛利 2.90 亿美元。 2009 年度，毛利 4.08 亿美元 [6]。如此巨大的赢利空间，必然招致竞争。Priceline.com 面临哪些竞争，它的对策如何，实施这些对策的成效如何？ 1. 价格战。 Priceline.com，Expedia.com 以及类似网站所提供的服务非常相似。同质化带来的后果是价格战，以压低价格的方式，争夺用户。2007 年 6 月，Priceline.com 率先取消预订机票的手续费。2008 年 4 月，它又降低预订酒店客房的手续费。 廉价优势，虽然使 Priceline.com 迅速吸引了用户，但是同时，利润率却相应降低。参见 Figure 3-3，2007 年 2 季度以后，Priceline.com 的收入（Revenue）大幅上升，与此同时，毛利（Gross Profit）虽然也上升，但是增长速度却赶不上收入的增长速度 [7]。 Figure 3-3. Priceline revenue vs gross profit, 1999 – 2010 [7]. 2009 年 3 月，Expedia.com 顶不住用户流失的压力，无奈之下，也取消了预订机票的手续费，然后又降低了预订酒店客房的手续费。随后几周，Travelocity.com 和 Orbitz.com 也相继取消了预订机票的手续费，也降低了预订酒店客房的手续费。 2009 年 5 月， Orbitz.com 承诺，在相同条件下，Orbitz.com 的酒店客房价格，绝不超过其它所有网站的最低价。假如用户在 Orbitz.com 完成预订手续以后，发现有其它网站的价格更低，Orbitz.com 将奉还差价。 以往，如果用户取消酒店客房预订，需要付相当数量的违约金。2009 年 10 月，Travelocity.com 宣布取消退订违约金。同时，它还仿效 Orbitz.com 的做法，保证客房最低价。Travelocity.com 这种双管齐下的做法，意在刺激用户，放心使用 Travelocity.com。 至 此，Priceline.com 承认，自己完全丧失了价格优势 [8]。预计 2010 年以后，Priceline.com 将开始苦难的行军。 2. 黄雀在后。 以往航空公司和酒店，把预订机票和客房的业务，外包给旅行社和 Priceline.com 这样的网络公司，无非是希望借助于它们的市场营销能力，扩大客源。但是代价是，需要付给 Priceline.com 们可观的佣金。 随着互联网技术的普及，航空公司和酒店自己也开设了网站，这样用户们可以直接访问这些网站，完成预订手续，而不必借道 Priceline.com 这些中介。航空公司和酒店，把节省下来的佣金，用于降低机票和客房价格，挤压了 Priceline.com 们的生存空间。 Google 等等搜索引擎的兴起，进一步缩短了用户与航空公司和酒店之间的距离。借助搜索引擎，用户不仅可以方便地找到各个航空公司和酒店的网站，而且 Google 还专门设立了价格比较功能，用户只需要访问 Google 网站，输入城市名，入住时间和天数，便可以查到这个城市的所有酒店，以及每个酒店的所有等级的客房的价格。 搜索引擎促成了供给和需求双方的直接对话，Priceline.com 这些中介们的生存面临考验。 雪上加霜的是，Priceline.com 这些网站的服务单一，而 Google.com 不仅能够替代 Priceline.com 的服务，而且还可以提供更广泛的内容，例如旅游攻略，用户点评，促销打折信息等等。不仅 Google 这么做，微软的搜索引擎 Bing 也这么做。Priceline.com 前途堪忧。 在中国，淘宝旅行（http://jipiao.taobao.com），去哪儿 （http://www.qunar.com/），到到（http://www.daodao.com/），也追随 Google 和 Bing 的做法，照猫画虎，有样学样，加入了围剿携程的行列。 当年 Priceline.com 们替代了传统旅行社，如今 Google 们大有替代 Priceline.com 们的架势。真可谓螳螂捕蝉，黄雀在后。 同室操戈已经血流成河，外族入侵更有灭门之势。 面临这些严酷的竞争，Priceline 在最新的财报里 [8]，用大段的文字，叙述惨淡的现状，展望悲观的未来，却见不到太多可行的，而且有力的反制措施。或许是 Priceline 的领袖们不愿意过早暴露自己的战略战术，或许真的是束手无策，无可救药？ 与其坐而待毙，不如起而伐之。假如你是 Priceline 的高管，你准备如何出招？ Reference, [1] Zynga may be valued at $1 billion on facebook. | |
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雁过留声
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客户不关心供应商的利润，客户需要的是便宜方便，如果大多数情况下酒店可以提供公开的报价，这是很有可能的，因为西方小酒店众多，批发方式未必适应它们，那么方便就变得更关键，传统的trip网站也有自己历史用户基数的优势，但仍然很容易受到G的威胁，G有远超过他们的能力和用户基数做好这块业务，如果G要做，G肯定能成为这个行业的老大，从这一小小的行业INTERNET化中，就可以看到G发威的威力是很恐怖的
其实我最喜欢携程的是他的电话预订服务，只要一个电话，就可以订好机票，无需上网站搜索预订。这对于经常出差的人士是最方便不过了。
而且携程的呼叫中心规模是蛮大的，几乎从来没碰到过要等待的情况。
所以说，把服务做到位也是一种竞争优势。
这是圈子不团结被猛兽冲散的典型
最近刚好要订机票，所以经常上ctrip跟qunar，对于我这种比较care价格的人来说，qunar搜出来的结果显然比ctrip诱人，毕竟定位不一样，qunar是一个信息搜索引擎，可以将用户link到提供最低报价的地方，而ctrip是代理，要赚取差价。但是qunar链接到的很多代理的信誉和服务并不可靠，有一定风险，而ctrip就保险得多，而且如2楼所言，他们的电话服务非常到位，对于商务人士显然更适用。
但是另外一个情况，当前很多航空公司都直接推出电子票务，最廉价也最保险的方式往往是到航空公司的网站去订票，这个时候qunar的优势就体现出来了，这也是我最近订票的方式，在qunar搜索，然后直接到航空公司订票。
我觉得这个case对于移动互联网和云计算都很有意义，正如作者说的，如何结合新的IT技术和传统行业，应该是很有想像力的一片蓝海。
如文章所言，中介的差价正在被航空公司和酒店挤压，而航空公司和酒店本身的IT基础设施和技术能力和中介来比要差得很远，这正好是云计算的一个潜力的地方，Infrastructure as a Service, 更有甚者是Software as a Service, 由一家公司在云计算的基础上向各个航空公司和酒店兜售相似的服务，而业务的实际运营由航空公司和酒店自己运营，这是他们的长向。IT维护，业务系统设计等都交给专业基于云计算的公司来做。各自发挥所长，就能最大的提供生产效率，也就带来最低的成本。 不知道这个想法是否现实？