移动互联网经济笔记 【5】挺进纵深
作者 sunny_kan | 2010-07-01 22:02 | 类型 行业动感 | Comments Off
系列目录 移动互联网盈利模式【5】挺进纵深 上一章讨论 Priceline 如何反制 Google。有读者评论，“刚出虎口，又入狼窝”。此言深刻，这一章我们讨论如何避开狼窝。 所谓 “刚出虎口”，指的是反制 Google 的策略。上一章我们提出了一个观点，Priceline 反制 Google 的策略之一，在于改变游戏规则。Priceline 应该避免与 Google 和 Bing 之类竞争对手拼技术，而应该设法与它们拼经验，拼金融，目的是以己之长，攻彼之短。 拼经验，是指旅行市场的需求波动的幅度很大，除非在这个市场经营已久，否则很难准确预测未来若干个月的市场需求。拼金融，是指通过预先批发的手段，帮助酒店和航空公司，降低客流量不稳定导致的经营风险。 所谓 “又入狼窝”，评论的是上一章的第二个观点。上一章第二个观点认为，预先批发的实质，是市场风险的转移。酒店和航空公司为了回避市场风险，通过降低价格的方式，把客房和机票预先批发给了 Priceline 这样的黄牛。但是 Priceline 如何回避市场风险呢？一个办法是仿效 Amazon，通过开放市场的办法，吸引旅行社等等第三方商家，共同参与批发业务的经营，扩大黄牛队伍的规模，构建市场风险的缓冲机制，巧妙利用信息不对称的优势，达到控制风险的目的。 读者认为，这个办法虽然突破了 Google 和 Bing 的围剿，但是却可能遭遇另一伙竞争对手的伏击，所以说 “又入狼窝”。开放市场是 Amazon 和 “淘宝网” 这些竞争对手的强项。淘宝网现在已经开设了 “淘宝旅行” [1]，虽然目前淘宝旅行由淘宝网独家经营，但是如果淘宝网想把淘宝旅行改造成开放市场，吸引众多旅行社来这里开设网上旅行社，那是轻而易举的事情。 这个观点不完全正确。 Amazon 和 “淘宝网” ，本质上是在线企业资源规划系统（Online ERP System），针对的是零售业这一行业。上一章我们提议 Priceline 也构建一个开放市场，这个开放市场也是一个 Online ERP System，但是它针对的是旅行业，而不是零售业。 彼此都是 Online ERP System，必然会有交集。网上订购模块，是交集之一。 但是从纵深来看，零售业 ERP 与 旅行业 ERP 差异很大。以酒店为例，酒店 ERP 系统，不仅包括订购模块，还包括客房保洁，床单和毛巾的洗涤，会议室预约等等。Priceline 开放订购系统，只是开放完整的 Online ERP System 的第一步。 从长远来讲，Priceline 或许可以把自己的战略目标设定成，“酒店，你只需要打扫房间，其余的事情由我们代劳”。 1. ERP 故事 早年企业内部 的工作协调，依靠报表和单据完成。去仓库领料要填领料单，派工要填派工单，连发工资也有工资单。1990 年代初网络开始普及，企业管理的数字化改造开始。 数字化这个名头很大，其实最初的动机很单纯很朴实，就是把那些纸质的单据，用电子表格和数据库系统来替代。不仅可以节省纸张，而且传输快捷，不易丢失，同时也便于查找。1990 年代，随着互联网的普及，林林总总的企业信息管理咨询公司层出不穷，帮助各个企业实施数字化改造。这些公司鱼龙混杂，企业管理数字化工程的质量良莠不齐， 泥沙俱下。 各个企业的作业流程不一致，单据自然也是千变万化。即便在这样的混乱中，还是存在很多普遍适用的规律。在互联网普及的前夜，1990 年 4 月，Gartner Group 的 L. Wylie 发表了一份报告，题目是 “ERP：下一代 MRP II 的远景设想 （ERP： A Vision of the Next-Generation MRP II）” [2,3]。这份报告虽然只有两页纸的篇幅，却准确地预见了未来 ERP 的基本结构。大道至简，此为一例。 ERP 系统通常包括四个基础模块，分别管理资金（Finance），人力（Human Resource），产品（Product Lifecycle），和物流 （Logistics）几大要素。这四个基础模块，提供了跨部门的通用功能。 企业内部每个部门有各自的特点，结合这些部门特点，把基础模块组合起来，并适当调整，成为客户关系管理（CRM），供应链（SCM），库存管理（Warehouse）等等部门应用。 同时把各部门的情况汇总，提供管理层决策辅助系统（Decision Support System）。 一转眼到了 1990 年代末，这时候各个企业忙着应付千年虫（Y2K) 问题。Y2K 问题很简单，当初做企业数字系统的时候，在填写年份的地方只预留了两个字母的空间，譬如 1970 年被表示成 70，1999 年被表示成 99。如果继续沿用这个系统，到了2000年，年份一栏就会出现 00。所以 Y2K 的问题，简单讲就是把年份数据的格式，从两个数字扩大成四个数字。说起来简单，但是真正实施起来，免不了要从头到尾排查整个企业信息管理系统，并且保证各个模块之间的数据传输，不出差错。 借着解决 Y2K 的机会，很多企业想，何不趁此机会把东拼西凑起来的企业信息管理系统，进一步改造成规范的 ERP 系统呢? 于是在 2000 年前后，ERP 得到了长足的发展。2005年度，全球名列前茅的几大 ERP 供应商的产值和市场份额参见 Table 5-1，全球 ERP 总产值高达 165 亿美元 [5]。 Vendor Revenue （USD MM） Market Share （%） SAP 4,726 28.7 Table 5-1. The Top ERP Vendors in 2005 [5]. 2. “上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死” 据传，1990 年代末，联想集团董事长柳传志曾这样评论 ERP，“上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死” [6]。虽然事实上柳传志的原话并非如此，但是 ERP 没有被中国企业广泛接受，这也是事实。 “从 1991 年起，中国企业开始引进 MRPⅡ/ERP 系统，对企业管理进行改造。在所有的 ERP 系统实施项目中，一般只有 10%～20% 能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有 30%～40% 系统没有实现系统集成，或只实现部分集成；约 50% 的实施项目遭到失败。而在实施成功的10%～20% 中，大多是三资企业 [7]”。 [7] 总结了中国企业推广 ERP 失败的原因，归纳一下，原因有三，1. 成本高昂，2. 使用不便，3. 缺乏针对每个企业的具体特点，对系统做调整的柔性。 如何解决这些问题呢？不妨借鉴一下 Salesforce 的策略。 3. 火爆的 Salesforce Salesforce 专注于客户关系管理（CRM），而 CRM 是 ERP 大系统中的一个子系统。我们研究 Salesforce，目的是分析与借鉴，成功经营 ERP 业务的策略。 Figure 5-1. The quarterly revenues and costs of Salesforce [8]. Salesforce 于 2004 年 6 月，在纽约证交所（NYSE）上市。上市以来，赢利不仅大幅度增长，而且加速度增长。即便在 2008 年，世界经济遭遇金融危机打击，Salesforce 的收入仍然保持了以往的大幅度增长，加速度增长的势头。 Figure 5-1 显示了 Salesforce 各个季度的收入（Revenue）和支出（Cost），以及毛利（Income from Operations）。毛利等于各项收入的总和，减去各项支出的总和 （Income from Operations = Subscription Revenue + Service Revenue – Subscription Cost – Service Cost）[8]。 Salesforce 的收入有两个来源，一个是用户使用 salesforce.com 在线服务时，缴纳的使用费（Subscription Revenue）。另一个是给某些用户做培训时，收取的培训费，或者根据某些用户的特殊要求，做定制开发时，所收取的开发费。培训费和开发费，总称服务收 入（Service Revenue）。 运营支出也有两项，一个是维护日常运行的开销，包括工资，水电，硬件购置等等，总称运营成本 （Subscription Cost）。另一项是派专人给用户做培训和定制开发时，产生的差旅费，工资等等，总称服务成本（Service Cost）。 比较一下服务收入和服务成本（Service Revenue vs. Service Cost），两者基本持平。可见，Salesforce实际上并不指望在服务方面赚钱。Salesforce 提供培训和定制开发，这些服务，目前只是招徕更多用户。 Vendor 2008 Revenue 2007 Revenue 2006 Revenue SAP 2,055 (22.5%) 2,051 (25.3%) 1,682 (26.6%) Table 5-2. The Top 3 CRM Vendors’ revenue in USD MM, and their market shares, 2006 to 2008 [9,10]. Salesforce 的快速成长，是不是得益于 CRM 市场的整体繁荣？ 比较一下 CRM 领域前三甲，Oracle，SAP 和 Salesforce 最近三年的收入和市场份额，参见 Table 5-2。CRM 的市场规模，的确逐年扩大。2007 年各个 CRM 企业的总收入，比 2006 年增加了 23% （8089 / 6574 – 1 = 23%）。2008 年总收入比 2007 年，又增加了 13%（9147 / 8089 – 1 = 13%）。而 Salesforce 的业绩，2007 年比 2006 增长了 49.8%（677 / 452 – 1 = 49.8%），2008 年比 2007 年增长了 42.5%（965 / 677 – 1 = 42.5%），远远超出同期 CRM 市场规模的增长速度。 另外，虽然 Salesforce 的收入比不上 SAP 和 Oracle，但是它争夺市场份额的势头，却比 SAP 和 Oracle 更强劲。Salesforce 的市场份额逐年上涨，从 2006 年的 6.9%，增长到 2007 年的 8.3%，又增长到 2008 年的 10.6%。而同期，Oracle App 的市场份额，徘徊在 15.5% 到 16.5% 之间。至于 SAP 的市场份额，不升反降，从 2006 年的 26.6%，下降到 2007 年的 25.3%，再下降到 2008 年的 22.5%。 Figure 5-2. Salesforce (CRM)’s stock price vs SAP and Oracle’s since 2000 [11]. 亮 丽的业绩，导致华尔街的青睐。 Figure 5-2 显示的是CRM 领域前三甲，Oracle，SAP 和 Salesforce，自 2000 年以来股价的变化。自 2004 年 6 月上市以来，伴随着 Salesforce 业绩的大规模的增长，加速度的增长，Salesforce 的股价也呈现相似的大规模加速度增长的势头。在 2008 年金融危机期间，Salesforce 的股价一度遭到重创。但是一年后，Salesforce 的股价很快就恢复到，并且超越了，金融危机以前的水平。 比较一下 SAP，Oracle 与 Salesforce 的市盈率（P/E Ratio），会看到更有意思的现象。所谓市盈率，是指股价与利润的比率。SAP，Oracle，Salesforce，这三家 CRM 提供商今天（6/28/2010）的市盈率分别是，22.72, 20.25, 和 148.73 [12]。也就是说，Salesforce 的市盈率是 SAP 的 6.5 倍（148.73 / 22.72 = 6.5），是 Oracle 的 7.3 倍（148.73 / 20.25 = 7.3）。 Salesforce 市盈率大幅度超过 SAP 和 Oracle，或许有泡沫的成份，但是不可否认的是，这说明华尔街非常认同 Salesforce 走向未来的战略。 Salesforce 战略是什么呢？Salesforce CEO，Marc Benioff 对此有一番解释 [13]。洋洋洒洒一席话，可以用一句话来概括，“仿效 Twitter 和 Facebook 的方式，重建传统的 ERP” 。 前文我们提到，中国企业推广 ERP 失败，原因有三，1. 成本高昂，2. 使用不便，3. 缺乏针对每个企业的具体特点，做系统调整的柔性。 Salesforce 的战略，是否能够解决上述三个问题，同时赢利规模有多大？我们下一章讨论。 Reference， 1. 淘宝旅行. (http://jipiao.taobao.com/2010/home.htm) | |
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