在华三通信大规模的停工事件中，王巍出局了。作为华三通信的副总裁兼市场部总裁，这是他在公司的第12年，因带领员工公开维护权益，于一周之前收到了解聘书。

 

这是温良的惠普公司在中国所遭遇的最激烈的抗议—其全资子公司华三通信从杭州总部到各地办事处，几乎全员停工，长达一周时间。他们在倡议书中直指，对中国惠普董事长毛渝南将全面主持华三通信业务“毫无信心、坚决反对”。

 

毛渝南是惠普全球CEO惠特曼非常器重的高管，承载着中国惠普转型的重任，在他任3COM首席执行官期间，完成了惠普公司对3COM的并购，之后3COM更名为华三通信公司。毛渝南年近70，系毛人凤之子。

 

经济观察报在采访中发现，停工冲突除了具体的利益诉求外，也指向本土企业和老牌外资文化融合的不兼容，由此引发隔膜和不信任，更显示出华三员工对于归属感的恐慌—华三通信曾三易其主，而惠普则强于拆分并购，有消息称，惠普正在筹划将华三通信大部分股权卖给CEC（中国电子信息产业集团）。

 

独立运营！

 

资本的话语权本无需质疑。正如惠普的一位前经理人就这起事件，对经济观察报记者所言，“全资股东任命毛渝南为董事长，难道需要经过员工的同意吗？”外界也有评价谈到契约精神，并质疑王巍等停工员工，“不喜欢可以离开，何必煽情和请愿。”

 

然而王巍告诉经济观察报，“华三公司共约5000人，这次停工的签名者达4400人，这样规模的停工人数，不是几个人能够撺掇的，员工的诉求并不是简单的要钱，而是表达。”

 

12年来，华三通信三易其主，王巍几乎经历了期间的所有过程。华三通信公司最早是华为公司和3COM共同成立的合资公司，后来3COM买下全部股份，2010年，惠普收购了3COM并更名。

 

这一次的停工诉求主要有两点：一是表达对毛渝南的不信任，希望华三公司保持独立运营，二是要求惠普对华三员工制定长期股权激励计划等。

 

经济观察报了解到，2010年，惠普收购3COM时曾约定，保持华三通信品牌独立运营，惠普董事会视市场状况再做出相应决策。“自并购以来，华三通信的财务、人力、战略、研发确实是独立于中国惠普之外的，主要是希望能够保证华三通信更贴近中国市场。”上述惠普公司前经理人向经济观察报证实，在惠普购买华三之后，即确立了华三在中国体系中独立运营的战略。

 

因此，五年来，华三通信是作为惠普企业业务集团下属网络部门的一个子部门，由相对独立的全资子公司，发展成为中国企业网络市场的重要供应商。

 

上述惠普公司前管理层也确认，在此之前，华三通信在惠普内部的汇报条线并不经过中国惠普公司，而是直接向惠普企业集团的产品线汇报。

 

在他看来，为什么美国思科公司在全球市场表现卓越，但在中国市场难敌华三，这与华三通信的独立运营不无关系，可以说，“华三经营的成功，很大程度上来自于独立运营”。

 

早在2010年惠普展开并购时，华三通信的前身3COM就已经是中国最大的企业业务公司，而当时的惠普在企业级市场实力薄弱，因此视华三为惠普进军全球企业级市场的桥头堡。

 

这些年来，华三公司研发团队在新兴市场解决方案上，表现突出。其知识产权几乎都是在中国注册，这是纯外企公司很难做到的，也被视作独立性运营的成果。

 

1月16日，当惠普任命毛渝南为中国惠普董事长兼任华三通信董事长时，华三员工沸腾了，随即开展大规模停工。这在上述惠普的前经理人看来，很是费解。他向经济观察报表示，理解华三独立运营的必要性，但并不认为毛渝南会对华三的利益有改变，“毛渝南是向惠普全球CEO惠特曼直接汇报的，离最高决策层更近，此外，毛渝南也曾在3COM任CEO，与华三团队共过事，理应更好沟通”。

 

然而，参与停工的华三员工并不这么认为，他们表达了对毛渝南业务能力的不信任，称其“可能对资本买卖的确是非常精通的，但在公司经营的成绩上乏善可陈”。

 

资料显示，毛渝南于2006年加盟3COM公司，2008年被任命为CEO，2010年，在其担任3COM首席执行官期间，完成了惠普公司对3COM的并购。

 

在经济观察报的采访中，华三通信的一位经理人指出：“华三的优秀业绩不是毛渝南带出来的，他做资本运作很厉害，但是公司经营就看不出了，在3COM期间，毛并未涉及过华三的具体业务，华三面临什么样的问题挑战，研发市场什么状态，甚至数据通信行业的方向，他都不清楚也不关心”，上述华三公司的经理人说，“如果并不清楚华三需要什么，即便离决策层更近又能汇报什么呢，且在其任职期间，并未给员工带来福利”。

 

在华三停工的员工看来，毛渝南全面主持华三工作，似乎就意味着华三独立权的丧失，尽管中国惠普并没有出具对华三公司的具体调整。

 

文化冲突

 

可以看出，华三公司以停工来抗拒毛渝南的任命，也是为了抗拒与中国惠普的融合，这与华三自身突出的业绩表现也有很大关系。

 

“华三是中国惠普购买的公司中，唯一成功的案例”，王巍说，华三通信贡献了惠普全球整体利润的1/7，销售额占惠普全球的2%。华三公司几乎每一个季度都增长，从2亿做到100多亿。

 

他告诉经济观察报，在杭州除了阿里巴巴，就是华三通信，这是一家全国研发人员人均发明专利数最多的公司，人均两个，总共5500多个专利。“华三讲究胜则举杯相庆，败则拼死相救，这源于华为的文化，惠普根本不具备”，华三内部一位经理人向经济观察报举例。

 

比如，华三公司每成功一个大项目，销售都会写一个项目总结和表扬信。表扬里会涉及市场、用服、研发、供应链以及各级领导，讲究团队作战，胜利了大家都有荣誉感会津津乐道，项目一旦出现困难，各部门同事们可以不惜一切代价扳回来，只要认为值得，不会在乎个人之间是否有矛盾或偏见，总体目标非常一致，在他看来，“华三公司的文化是崇尚成功，这是传承于华为的文化”。

 

即便已经被老牌外资惠普并购了五年，王巍仍认为，“华三仍是一家没有外企文化的公司，因为文化是相传的，公司早期被灌输的是华为的文化，根是这样，长出的树苗也是如此”。

 

在王巍看来，惠普掌门人惠特曼作为互联网的领军人物，从eBay过来，却领导了一个传统的企业—传统IT企业是决策流程漫长，以资本为中心，而不是以“知本”为中心。

 

他举例说，自己第一次跟华为的任正非汇报工作时，大家都是大着嗓门讨论，任老板官最大声音也大，讲了很多东西后表态，你们都是专家，比我懂，我说的仅供参考，你们定。

 

“华为的文化是你可以违抗我的命令，只要你负起责任，完成业绩”，王巍说，但外企文化不是这样的，完全不跟你商量，来就是来宣布决定，这几乎体现在所有事情的决定中。

 

再比如，“华为发现创新机会的时候，一定要会充足资金去投入。华为占据了全国拨号市场的80%，突然发现宽带起来了，就把公司大部分资源都投入宽带研发和市场里去，短期之内，就把这个市场机会抓住了。这在华为文化中叫做”压强原则”，即把所有力量集中到一个点上，突破它”，王巍说，他当时是华为宽带业务的主要员工之一。

 

此外，华为还有员工持股文化，让做出巨大贡献的人有长期回报，把长期利益和当下工作结合在一起，“这不仅仅是钱的事，也体现了对员工态度和能力的尊重”，王巍回忆，他经历的是上世纪90年代和20世纪初的华为，那时几乎人人都有持股。

 

“在今天全球最优秀的企业中，还有哪个公司没有长期员工激励的？”王巍说，“华三公司被并购以来，几乎每一个季度都增长，但员工分享不到企业的增长。”

 

几年前，华三通信的董事长说，会给员工长期激励，到现在都没有兑现。

 

在被解聘之前，王巍是华三公司的副总裁和市场部总裁，他指出，在公司的早期布局里，有语音、监控、会议电视、安全、存储，“以我们的能力，也可以做存储，因为卖给惠普，存储不要了，也能做监控，也卖给惠普了，我们让了很多业务出去，最终，惠普只让我们做最基本的网络安全业务，并且市场投入和研发经费都很少。”“华三是夹在华为文化和互联网文化（如阿里文化）之间的，既觉得原来的华为文化有可取之处，又很羡慕阿里文化，其实是两边都不靠，困在惠普这样传统IT企业的旧制度里”—他们感觉，市场上有很多机会，但在业务定位、资金和配套支持等各方面被捆住了手脚。

 

对于这次停工，王巍说，“我们意识到互联网时代到来了，想按照互联网企业思维去生存发展，但旧制度达不到，就产生一种危机感。一有事情触发就爆发了。不过，我们是在大楼里提出了诉求，连楼门都没出，提完诉求，地上一片纸都没有，一片玻璃都没打碎”。

 

谈判

 

正是在这样长时间的文化隔阂之下，引发的不满和不信任，使毛渝南的一纸任命书，成为了压在骆驼身上的最后一根稻草。“这种任命只能让华三陷入与中国惠普的相互扯皮中，而且还要引入中国惠普的销售团队来整合市场”，华三公司内部人士表示担心。他们说，“这种纯外企的销售团队，不重视团队合作，业绩年年下滑，只会压任务或者清洗原有团队”。

 

还有一种说法是，惠普正在打算把华三出售给CEC公司。原因是，这两年中国政府抓信息安全，外资背景的公司在数码通讯行业里，很多项目不能参与，因而，有说法称，惠普打算把华三51%的股份卖给国企CEC（中国电子信息产业集团），以增加重组现金，而先行人员团队调整则有利于控制新的合资公司。

 

不过，在经济观察报的采访中，中国惠普的公关负责人表示，“对上述传言不予评论”。

 

根据媒体的回顾，1月16日，惠普公司任命中国惠普董事长毛渝南，兼任华三通信董事长；19日，华三杭州总部和分公司爆发大规模的员工停工事件；20日，惠普方代表Matt　Greenly到达华三杭州总部与华三临时员工代表沟通，并答应建立员工代表组织；21日，华三副总裁兼市场部总裁王巍在华三总部以“华三老兵”身份发表公开讲话，要求毛渝南走人；22日，惠普要求华三发出立刻辞退王巍的邮件；

 

1月26日，惠普CEO惠特曼宣布华三公司新任CEO名单，并任命新的副董事长，与毛渝南以及Matt　Greenly一起成为华三的董事会成员，并未改变对毛渝南的任命。

 

惠特曼在邮件中指出，“这样的变化将带来华三团队的稳定，确保我们有正确的领导团队，中国对惠普的长期成功至关重要，我们已经做好了未来在这一关键行业的安排，这个团队将确保不会错过在新时期的任何一步”。

 

然而，同一天，王巍报案了。他称，24日晚公司办公室被撬了，25日当他得知消息时，发现办公室已经进不去了。

 

1月29日，惠普内部人士告诉经济观察报，由华三公司派出的职工代表“已经与惠普公司达成了初步结果，会按照公司确定的方向进行”。

 

对于这起风波，多数人士并不质疑，惠普董事会有权对华三品牌是否独立运作做出决策，也有权对管理团队进行重新考量和安排。

 

浙江大学经济学院院长史晋川也对经济观察报表示，按照契约理论，货币资本的持有者（控股方惠普）要承担企业的最终风险，企业盈利也大部分归它。因而，人力资本的持有者（华三员工）在与之签订合约时，依据自身贡献获得固定报酬，在公司亏损时，人力资本的持有者不会因此而亏损。

 

在他看来，一般劳动者（蓝领）是比较认可上述这种契约的，“但在公司增值极快的情况下，高级脑力劳动者、高级知识分子就开始对这种契约产生不满，认为企业价值主要是由他们创造的，只拿固定报酬就吃亏了，因此提出对剩余价值（即利润）的索取权”。

 

然而，史晋川认为，契约精神是要获得双方的尊重，期内的合约需要尊重，但契约期满续约时，货币资本的持有者可以给高级研发人员提高固定报酬，或者在盈利超过一定幅度后启动分享机制。

 

华三的一些员工也希望职工代表在和惠普的谈判中，可以把挽回对王巍的处理作为诉求之一，但也认为惠普不会轻易妥协。“我们有工会，我们会团结在工会身边，这次选出的职工代表都是公司最优秀的一批人，他们顶着很大的压力，在国外很多职工代表在与公司的谈判中，都是以代表解职、工人复工结束，但他们说，不害怕这样的命运”。

 

1月30日晚，中国惠普公关部负责人对经济观察报表示，“正积极与华三的员工沟通，“在推动华三的发展和成功上，我们的目标是一致的，这段时间，华三仍在继续积极地服务于客户和合作伙伴。我们有信心，随着我们不断前行，惠普和华三将在充满变化的中国市场上占据更加有力的地位并赢得成功”。

 

停工持续了一周后，华三通信员工复工，谈判细则和结果仍未对外披露，至截稿时间，毛渝南并未在这期间做任何表态。