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下面这篇文章是邓锋3月7日在中关村科技园区海淀园创业企业辅导活动上，对学员的讲话。笔者阅读了一遍。感觉非常的好。现转发于此，希望读者喜欢和有所帮助。

网易科技讯 3月7日消息，今天在中关村科技园区海淀园创业企业辅导活动上，来自北极光创投的创始合伙人邓锋表示，在中国做投资主要要看人，包括企业家个人及其创业团队。

邓锋认为，在国内做投资不缺机会，也不缺资金，缺的是既有业务背景、管理能力，又有商业诚信的优秀企业家。而当这些能力不具备时，投资人会看重创业团队的学习能力，要能从自己和竞争对手的经验教训中学到东西，比其他企业走快一步。“公司能做多大就看团队有多强。”

从创业转行投资的邓锋也提醒创业者注重企业文化培养。“从第一天创业开始，不管你愿不愿意，企业文化都在形成，”企业文化也会在领导人的每一次决策和做法当中逐渐改变。

除了人的因素，邓锋透露自己在投资时，也会看重市场，认为这比创业公司自身的产品和技术更重要，“市场只有高速成长才可能有机会。”

对于如何看清创业企业的商业模式，邓锋认为，首先企业要能够赚到钱或具备赚钱的能力，其次在规模上要能做大，再次在时间上要具备可持续发展的潜力。

邓锋毕业于清华大学，1997年在硅谷创业，创立NetScreen Technologies网络安全技术公司，并带领公司5年后在纳斯达克上市。2005年他回国联合创立北极光创业投资基金，从创业转身天使投资。北极光创投的投资领域主要集中在TMT（Technology、Media、Telecom）及消费品和零售行业，目前已投资企业包括展讯通信、红孩子、开心网、百合网等。

本次活动同时也是中关村科技园区海淀园创业企业辅导示范工程三期学员毕业暨四期学员开学典礼，该工程由海淀园管委会主办，赢阶创业学院承办。本次活动同时也是中关村科技园区海淀园创业企业辅导示范工程三期学员毕业暨四期学员开学典礼，该工程由海淀园管委会主办，赢阶创业学院承办。

开学典礼上，海淀园管委会副主任付首清表示，为了应对经济危机对创业企业越来越大的影响，海淀区委区政府近期出台了高新技术产业发展1+20的新政策。

“目前园区的工作重心就是帮助企业渡过严冬，区委区政府一直高度关注创业环境的建设工作。鼓励创业，营造有利于创业创新的环境，搭建创业体系，构建创业孵化体系，是政府的一项重要职责。”付首清如此解释。（牛千）

以下是访谈实录：

立那：今天要以创业者的身份讲讲故事，首先就有请他跟我们回忆一下，自己还不怎么样的时候是怎么开创事业的。

邓锋：首先我觉得非常运气，成功的第一要诀是要有运气。其实我说这话真的不是开玩笑，我们要成功，必要条件是你要够聪明、够勤奋，但是还有一些充分条件还是要有一些运气，这中间还要有一种心态。你的心态如果是对着结果的话那就不好。其实有些事从这边看好像每个点都踩对了，从那边看又不是预期的效果。有的人说我很运气，出生在文化大革命时期，跟现实相比我都在玩，不需要每个周末去上课，考大学没有耽误，刚好考赶上了，复习一个月就上了。所以很多东西要看你从那个角度看。从悲观的角度看，我耽误这么多年，没有好好学习。创业也是一样，任何事情都有两边，心态很重要。

首先恭喜三期毕业，恭喜四期开学。我念的MBA实际上是EMBA，在我工作最紧张的时候，在做NetScreen的时候读的EMBA，为什么说这个很重要呢？回国来看，在中国做投资，不是没有机会，机会太多，也不是没有钱，钱太多。最大的的风险就在人。我们看到很多的商业模式，但是每个案子里就会发现人有问题，团队有问题、要不然就是企业家本身有个人管理问题，领导力问题、要不就是团队不够全、要不就是缺少管理者才华。在中国整个缺这么一层管理的人，招人又招不到，确实很难找到，因为整个社会就缺怎么一层人，各个方面都有很强的领导力和很强的管理能力，而且商业诚信还很好。

在中国做风投你必须把这层人培养起来。我们在投资过程中发现在中国投来投去最重要的就是投人，投团队。没有好的团队要怎么办？最主要一条是要赌团队的学习能力。今天在座的可能是搞技术的，搞技术的可能没有经验去创业，这是事实，你不可能把这些有经验的人拿来用。团队的人有没有学习能力，有没有心态，然后在这个过程中学习，只要今天比你企业走的靠前一点，你公司是十个人的时候你实际上可以管理一个二十个人的公司，公司是一百人的时候你可以管理两百人的公司，企业的发展靠前一点，你就能战胜你的竞争对手，所以各方比的不是价格低，比的是你的团队强不强，比的是能力，比的是你的团队学习能力是不是比竞争对手强。如果能从自己的经验教训中学到东西，也从别人的经验教训中学到东西，我觉得你这个企业就能成功。我们在判断一个企业能不能投的时候很大一部分是看团队的学习能力。学习是一生的，做企业实际上就是在不断的学习，学习别人学习自己也是一种快乐。

1997年的时候实际我已经出生了，但是创业并不是从97年开始，虽然我的创业 NetScreen是从97年开始。但是创业本身不是一个事，不能作为一个事件来处理，我觉得创业是一种生活形态，包括一种素质。不是说今天我开了一个企业我就是企业家，没开我就不是企业家，企业家精神首先得有。大学期间我就开始创业，甚至我去雇别人，那时候还是违法的，如果学校知道还要把我开除。就去做小作坊式的，当时最早叫科技个体户，中关村84年的时候才说到改革开放，我85年的时候就开始创业，是中关村第一批村里人。

那个时候的创业跟97年的创业不一样。其实你创业不要一开始就做一个世界多大的企业，你是不是准备好了，过程中有很多的素质，就是我刚刚讲的管理者才能。领导力是一个非常大的方面，包括性格的东西，以及怎么跟人打交道，是不是能够倾听别人，一定要倾听别人，因为一个好的企业家不是说你说好，是市场、客户。团队精神实际上就是你能不能跟人合作，妥协，不是原则性的问题能不能妥协，不但要看今后三个月怎么样，还要看今后三年。

我举个例子，还回到我们做投资，我现在还会经常碰到一个情况，谈这个案子的时候我会跟企业家讲拿那个条件更好一点，即便他是不懂的，他可以说同意，两年以后他看明白了会说，邓锋你当年欺负我，可能以后我能接到的案子他不会介绍给我，所以今天的事情我要做一个最大的优化，可能是损失长期的利益，在谈判中经常会碰到，是双赢还是，我赢你输的问题。你拿的利润极少，我拿的利润极多，短期的看这对你的企业是有效果的，但实际上你的路会越走越窄。我在清华大学的时候朋友非常多，后来这些人在创业中都碰到了，这就是领导力和你跟人打交道的能力，你去轻信别人，判断别人，这种判断力你是需要慢慢磨练出来的，能够看出这个人的优缺点，知道在什么地方用。

立那：那您97年之前和之后招错过人吗？

邓锋：经常招错。就我来说我的判断力还可以，但是所有的人不是我招，我推荐了一个非常好的清华的小学弟，他当时是全国奥数的冠军，保送到清华，推荐到我们公司。我是那个头，我下边的下边的人负责招这个人，招这个人的时候碰到一个问题：我说他好，我就把它招进来，我不能这么干，让他们还要走面试流程，非常抱歉的是面试完之后，不知道为什么，可能那边小孩生病了不在状态，也可能我们的面试程序不对，或者面试的人本身就不好。面试结果下来说这个人很普通。我知道他是非常非常好的人，这时候你是遵照你的系统还是遵照你的判断？我要遵照我的判断这绝对是一个很好的人，但是这时候我说他好就决定让他进来，你一次破坏系统以后别人就明白你放权根本就是瞎说。

立那：那个时候你的公司的人员规模怎么样？

邓锋：我管的部门有100多人，美国的公司都很小，包括最后卖掉的公司也才1000人，卖了42亿美金才1000多人。

立那：但是回过头来，当你带的团队不到50人的时候你还会这么尊重流程吗？

邓锋：当不到50个人的时候没有这么多结构，中间只有一层，但是我还是要尊重流程。这个时候进来的人可能没有那么好，好的人并没有进来，但是这里头那个更重要？我最后是尊重流程，因为招来的人对他的领导负责，招人的人对我负责，东西做不好我要找你，但是你东西做好了也许你招的不是我想的最好的人。

结果这个人去了Google，他是Google早期员工之一，后来他还感谢我说幸好你没有让我去，他在Google挣的钱是我们公司的好几倍。

说到判断力我自己也犯过一些错误，又回到当判断力出错的时候你又该怎么办的问题，企业不是改造人，我们企业是一个选择人的过程，坦率的说员工刚进来我都不给太多的培训，进来就把你扔到海里，对面是一个海，你游过去差一点我就拉你一把，如果游不过去死了就死了。成年人是很难被改变的，我们想召集志同道合的人在一起，不是一个教育机构要改变一些员工，所以这个时候我们会建立一个淘汰体制，如果犯了错误的话很快让他们出去，这种出去有的时候是挺痛苦的。待会儿跟大家讲老员工和新员工的关系，一个企业壮大的时候你让老员工出去那样很难受，但是在早期让他出去他能够体会，有时候很好的朋友不是在同一个文化背景下，我有一个非常好的朋友，至今都是很好的朋友，每年过生日的时候都给我发贺卡，他跟我说你给我多少工资都不在乎，但我就要早九晚五，但我说你是很聪明，效率很高，但是着你的文化破坏了我的企业文化，我们那里是一群叫“hard work hard play”，工作很努力，玩儿的也好的人。你的文化不对的话这个企业是没发这么做。我的企业实际上是要聚集一帮同样志同道合，可能性格不完全一致。还有就是在这里敢冒险，心态上要一直才敢做企业。

立那：您认为形成一个企业文化对一个创业型的企业很重要。

邓锋：太重要，而且谈到企业文化的时候，不要觉得我这个企业现在还小，没有什么企业文化，等做大了就有企业文化了。我觉得企业文化从企业第一天一开始不管你想不想要，创始人对企业文化的影响是非常重要的。我举过一个例子，我们在讲企业文化和企业家的责任的时候，大家都说企业家哪有那么大的社会责任，我不捐款，还得先生存。但是实际上企业家是对道德观的一种承诺和弘扬。我们公司刚成立的时候，我们自己没有钱，非常穷，在美国卖电脑可以30天退货，不问理由的。我是不是可以先那一台用到20多天的时候退了再换一台，再用20多天再换。省钱吧！这样的事我们是干还是不干，犹豫了半天，当你没钱的时候，这是一个很痛苦的事，你干不干？干了，你的员工就会学你这招。再举个例子，就是有人来这说你的某个技术我懂，那个客户的资源我知道，我来了之后可以给你带来这么多资源，你马上就可以用到，这样的人你招不招，你找了他将来可以干同样的事，他到了你的竞争对手那里把你的资源同样带走。

企业文化在开始的时候会碰到这些问题，你一定要知道你现在设计的东西是要建立一个企业还是要做一个产品，如果我们的目标是要建立长期可持续发展的企业，你的思维方式就不一样，你要考虑企业文化的长期可持续性，就像刚才说的那些事，你要很清楚。

说到文化的时候取决于你是要开发一个产品还是在做一个企业，很多人觉得我有一个产品，我有一个技术我就在做一个企业。那么我要说，NO，那根本就不是在做一个企业。产品和技术在企业发展中占的比例会越来越小，刚开始的时候很重要，到最后是人的因素，然后是制度的因素，最后是文化的因素。这点我想如果放的远一点看的话就要注重企业文化的培养。

立那：大家听明白了，企业文化很重要，企业文化绝对不是办公室贴的大标语，取决于老板的每一次决策，你的决策有怎么样让你的下属怎么去理解你心里的价值观。

邓锋：举一个例子，我们在中国投资，就看到老板的办公室有多大，员工的办公室有多大，你传扬的是一种什么样的企业文化；老板能不能叫出所有员工的名字，我公司两百多人，我能叫出每一个人的名字，他都不知道我叫什么名字。当然这是一种不同的文化，硅谷的文化就是一个比较人文性的，没有这么多层次感。电梯一开是不是永远都是员工给你让位，你用不用给他们让位，让他们先走。很多很多都是细节的问题，这种细节就看得出你要做一种什么样的企业文化。不是说要中国的企业跟硅谷的文化一样，中国也有中国的文化，但是很多细节都体现出企业文化。

我想提醒大家，如果真正要建立一个可持续发展的企业，建立一个团队，在建立团队的过程中文化是很重要的，你自己的做法会对文化有巨大的影响，不管喜欢还是不喜欢。我们跟企业家谈话的时候，我会让他的团队在投资之前演示。每个人讲话，如果讲到一半企业家突然打断的时候，那你就能看出这个公司的企业文化。我也会判断这个企业的头跟他下属的企业交流过程中是用什么样的方式，也能看出人是什么样的。我会请他跟他太太吃顿饭，看他对他太太怎么样，怎么对他的朋友，就知道他是什么样的人。

立那：所以您不赞赏《亮剑》中李云龙的那种领导方式？您不认为军事化的管理不适合高新技术企业，是吗？

邓锋：我个人认为那是过时的，但是并不是说没有这个令行禁止，我觉得学这个东西不是从形式上学，我觉得fear management是错误的，你以恐惧的心理害怕被开除，害怕被淘汰，一定是说每年15%的人一定要走。

我们海淀区有一家公司，所在的行业很不错，我们跟他谈投资，他就跟我说，我有一个非常好的想法，他说我不定期突然到公司的一个部门，我说我给大家开个会，大家拿出一张白纸写出，我今天要从这个组里开除两个人，你告诉我是谁。每个人都写，如果每个人写出来的集中在一两个人，他就问为什么。我觉得这种东西绝对不行，真正管理的不是说这种恐惧的管理，其实原则上不是说management，而应该用 lead。

立那：这两个词有什么不一样？

邓锋：lead是领导，在英文中就说是教练，不是说叫你做什么你就做什么，而是我激发你的潜能，让你去做。最好的CEO可能出了大事根本不需要他处理，他每个部门都有很强的人来做，因为他培养了一个能战斗的团队。

立那：您投资的所有公司的老总都能做到这一点吗？

邓锋：其实大多数的老总都做不到这一点，这是我做梦想到的。

立那：是您培养了他们的方向。

邓锋：对，方向，刚才您讲到的中国和美国有不同的地方，特别强势的CEO能做投融资，但是非常强势的CEO也能带来很大的风险，包括团队的稳定性。如果是传统行业，家族性的这种方式可能好一些，如果是科技类的行业，都是大学毕业生，素质很高的情况下，李云龙的那种管理方法我个人觉得不太合适。

立那：因为员工背景，你所需要的人才结构是什么样的，决定了你的公司文化是什么样的。也不绝对是处于人性化的考虑。

邓锋：我觉得有道理，我自己投资的公司，坦率说当时在硅谷我们的企业比世界上一流的企业规模小太多，我们当时不是全世界第一家做，我们是全世界第三十家，前面的公司比我们大太多了。他的团队是我们团队的十倍。我从intel出来，intel的老板叫×××，实际上intel的CEO他也是第一代移民，在他的骨子里有一种就就说我在社会上没有根基，我一定要玩命干，我们也是一样，没有老爸可以依靠，也没有钱，唯一有的就是你的勤奋和聪明。

立那：所以在座的各位如果你的办公室面积超过了30平米，如果你的绩效基本上已经僵硬了，如果你是你公司里的救火队员，那么也许你还可以继续保留你的大客户，但是就不要叨扰北极光的邓总说要投资，因为那不是他所欣赏的企业文化。

我们刚才特别高兴的看到您刚才跑了一下神，因为您从神台上走下来，所以我还是很偏执的扯回到原来的话题上，我们想知道您到底是怎么练成的，您在20岁出头的时候也这么有哲学思考、能够倾听、管理、领导、能够大气的舍弃短期利益追求长期利益，在 20多岁的时候你是一个这样的人，有时怎么走出来的，人们说人是吸取教训走出来的，那您经历过教训吗？

邓锋：其实挺多的，反正第一次谈恋爱就失败。但是做这些事可能比我同时代的人想的多一点，我会经常去想一些事情背后的问题。前几天碰到一个20多年没见的朋友，他说邓锋你1989年的时候跟我说的事我早就忘了，他说我们就得像阿里巴巴那样喊着芝麻开门芝麻开门。其实每个人的运气都是有的，但你必须不断去喊，但是在它开得一瞬间，你去上厕所或者你去睡觉了那就关上了，下次可能就没了。

我觉得对我们这些人的考验就是说你要比你同时代的人想得多一点，问题背后肯定是有教训来学的，但是不是一个教训。你的榜样是谁，或者你崇拜的对象是谁，首先我有很多榜样，没有崇拜的对象，因为我觉得你崇拜的对象是你可以看到没发学，有些可能是大明星等等，但是真正做事业的一定是你可以学的。我想说的是从别人身上学，有时候是特别特别重要的。也不一定要学大名人特别成功，你从旁边人的失败中学也很重要。

立那：你NetScreen做的过程中间，你一直是团队的目标感和心灵能量的来源吗，团队中间有没有什么时候表示困惑，或者信心有所动摇的时候？

邓锋：其实我们公司从成立到上市从表面上看，非常快，四年就上市，六年就变成42亿美金，实际上公司在发展中经历了三起三落。我们有很多问题，先不说硅谷在90年代的时候招人很困难，我就说，刚开始公司做的挺不错的，后来发现我们做的根本不是防火墙，第一个产品出来以后，人家客户说你做的是什么东西呀。你想做的东西根本不是这回事。从头来从头学，然后人家就说你们这帮人行吗，领导连做什么都不知道。坦率的时候不是方向错，是有些具体的东西错了，还真是惭愧，我们搞技术的，在技术上还有些错误。

做到两年的时候，有一个公司要来买我们了，说你们很好，你们很有创新性，说我们买你们给你们 4亿5千万美金。公司才23个月，还不到两年。工程师都没见过那么多钱，当时就像这一生能挣两千万美金就实现梦想了，特别高兴，就配合人家了，意向书也签了，到了最后签合同的那一天人家说抱歉我们该注意了，买另外一家公司了。另外一家公司是我们的竞争对手，团队说你们这帮人真笨，说你们这些领导怎么干的，我们也灰头土脸的跟大家说半天。幸亏三个月之后又有一个上市公司我们，说你们公司不错就买你忙吧，问他多少钱，他说9亿美金怎么样？我们都高兴了一下。结果这次我们就小心翼翼，结果真跟人家签了，然后大家都来恭喜我们，然后团队也特高兴，说这回你们事干对了，结果两个星期以后，结果股票就开始往下掉。当时我们谈的是股票交换，他的公司在三个月之内从九十亿美金掉到三十亿美金，就相当于我们公司从九亿美金变成三亿美金，员工又开始大骂我们，说你们这帮人真笨。

我在清华做学生干部对我有很大帮助，学会了谈心这个事。所以谈心就起作用了，一个一个谈，心里怎么想的就告诉他们，我就告诉你我就是笨，就说我也是普通人，跟别人没有差别。讲了之后就想办法把人留住，然后就想怎么退出来，能不能跟它“离婚”，然后就想各种办法“离婚”，最后还是离成了。最后他们不买我们了，还签了一个合同，他们不买我们了。这件事情特别有意思的是，当时他们买我们的时候是九亿美金，我们占十分之一，两年以后这个公司来找我们，问你能不能买我们。当时我们公司是5个亿，我们公司价值在上涨，他们在下降，在两年之间差别是100倍。

终于退出来了，我们就想以后就不要买卖了，咱们就上市吧。就找华尔街的投行看能不能上市，所有投行都特别热情，所有大的投行，高盛、摩根斯坦利都特别热情。

立那：那个时候不是很冷吗，应该是不看好这个领域的公司？

邓锋：当时互联网下来了，但是通讯有些公司还可以。结果他们在竞争，后来我们有一个“选美比赛”，不是他们选我，而是我把所有投行都叫来，你们要做我的承销人，你要讲为什么要做我的承销人。把华尔街所有著名的投行都叫过来，最后选了高盛。大家都说很好，这回还能上市。高盛是最好的，他们愿意干我们也觉得很好。准备上市所有人都知道，美国证监会发了一个相当于招股说明书一样的叫SY的一个表，发表的前三天，高盛说抱歉我们不能给你们代销售。为什么？说你们的审计机构说你们的公司连帐都不会算。因为我们公司确实产品和技术非常好，但财务就弱了点，不会算账。审计报表上说你只要有一条parious weakness就不能上市，结果我们有两条，还有其他东西在里面。根本就不可能上市，这又是对管理层信心的丧失，我们有得重新做工作，后来在这个过程中，从CFO开始、财务的整个部门全部换一遍，花了一年时间，非常痛苦。幸亏我们的产品在全世界不但是领先，而且是越来越领先，变成全世界品牌第一。那时候高盛又回来了，求我们，今年你们很好，我觉得你们还是能上市。我们当时一肚子气，但是最后回到本质还是要看他的服务怎么样。最后又重新做了一遍选美比赛，最后还是选择了高盛，这回就说内部都很好了，没有什么问题了，又开始准备招股说明书，正准备的热乎的时候“9.11”发生了，我们本来准备9.20号发给SEC的报告，后来我们决定还是上。在10.30号的时候交了上市的股票说明，同时做了一次私募，因为怕上不去，私募的价格是四亿美金，12.31号上市。我们是“9.11”时间以后第一家上市的企业。没想到上市以后非常轰动，1000%的人都来买我们的股票。

立那：这也是当时没想到的？

邓锋：很多东西当时都没有想到，“9.11”之后又有反恐的题材，结果一下就冲上去了，半年以后股票从24块钱掉到7块，前面说还有理由，后来连理由都没有了。公司一切都很正常，而且产品开发都很好。
立那：那时候心情怎么样？

邓锋：那时候就无所谓，皮实了。你能控制的就控制，不能控制的就随它去。最后员工也能接受心理上的压力。我根本不管华尔街怎么看，我就看自己的公司。别的我不敢吹牛，就这一点，我可以跟你们家任何一个人取名，我最早最早在我们公司是做工程的，公司再大一点就变成管理，再变成运营，最后从运营做到战略。在我管理工程的四年半的时间，我唯一骄傲的是，我们有个叫做自动离职的制度，不想让他走的人走的每年不超过1%。

立那：每年低于1%，这个在硅谷非常非常难得。

邓锋：那个时候到硅谷你到我们公司来上班你有机会抽到一两很不错的跑车，当时竞争很激烈。

立那：所以就相当于您把队伍推向一个你越来越想要的状体，因为不好的你有权把他们裁走了，好的从来没有跟你说过，或者很少？

邓锋：有说过的，但是会去做他的工作。很多技巧可以告诉大家，我们员工加班不是加班一两天，我们是六年。加班是什么定义呢？公司提供不要钱的晚餐，星期六中午提供午餐。

立那：除此之外的没有加班费？

邓锋：当然没有，这些员工一家老小，他的妻子会抱怨，怎么办？我们想了一招，他老婆过生日的时候我们给他老婆所在的公司或者家里送一盆特别漂亮的鲜花和别的很好的东西。他老婆在单位就很骄傲。还有我们每年组织一次家庭活动，所有员工的家庭到全世界最好的高尔夫去玩。我不给你钱，让你享受你从来没有享受过的假期。

我有一个员工，也是普通员工，他们从来不会跟我说我好，但是他会跟他太太说，然后太太又跟他的朋友说，最后就传到我的耳朵里了，这是我非常高兴的事。你只要调动员工的积极性，你要知道人的潜力我可以保证你开发出来他是普通人三倍的能量。如果这些有三倍能量的人的劲儿往外使的话是指哪儿打哪儿。你不需要你的产品所有方面都比别人好，你只需要在某几个方面好，建立客户群的根基，然后再一点点扩大，不要看着团队小，只要团队的每个人释放出常人三倍的能量可能就是其他同规模团队能量的五倍。而且人多了也会出现很多的问题。所以团队小的好处就是没有负担，大家之间没有交流的负担。

立那：但是人员扩张之后，总有老成和新成之间打算盘，这种危机如果你及时按住也会成为办公室政治的，您处理过类似的事情吗？

邓锋：老人和新人在企业文化里也算一部分，我个人的建议是有几个原则：首先要公正，公司几个根本的人他是我的支持者，我一定要建立很关键的团队，这个团队就是我的铁杆，就会影响我的公正性。你有一些做事的原则，公正就是不管你多年轻，工作时间有多长完全按照你今天的表现和绩效来考核你。第二，你对个别人的过于宽容实际上是对大多数人的不公平，你说这个人在前面打江山的时候花了多少心血，我们要照顾他。但是，在你心理得到安慰的时候，也损害了其他人的利益。这点也很重要，你要考虑一个群体的后果，你代表的是整个群体，你的职务无论是CEO也好，总经理也好，你从公司的角度看，这事怎么办。公正就是吧个人的情感抛开，这样才能真正建立铁杆，是大家对你的信任。

很多企业家愿意跟着你干，无论是中国传统意义上的哥们儿他愿意跟着你干，某种意义上是他对你人格上的一种信任，你不会特别去坑他就够了。 立那：今天已经很到底了，讲了很多在正式媒体上我们没有听到的故事和心得和操作方法。

在大家开放性的问题之前，还想把您的角色拉回到投资家这个角色上，您回国办北极光的一些初衷和您的一些投资哲学，您现在也做了三年的投资人了，对中国创业家有什么观察以及建议跟我们做一下分享？

邓锋：其实我们去融资的时候非常非常快，开始也不明白为什么非常快，我环顾一下中国所有的风投，没有一个人像我这样，人生的三大变化同时发生，哪三大变化：第一，职业的改变，从企业家变成风险投资人；第二，战场的改变，我在美国生活了十多年，国内发生了很大的变化，这是一个完全生的战场；第三，一切重新开始，连秘书都没有，办公室全没有，从回国，回国以后重新着手，从办公室到秘书。

后来有PE就跟我讲，说邓锋你已经取得这么大成功了，我们知道当你新的公司出问题的时候你跑不了，因为你要对你自己的名胜负责，你会想办法救它。更重要的是我们去融资的时候没有招股说明书，就只有一个15页的PPT，看完之后就说给钱吧。为什么这么快，他说你的第一章打动了我们，第一张我就受了三句话：我为什么要做风投，第一我要帮助培养世界级的中国企业；第二，培养世界级的中国企业家；第三，要成为世界级的中国风投。

为什么他觉得可信呢？因为其他的风投上来就问给多少钱，但是我没提这事，这事就是我把以前的经验精力调动起来，真正的帮助大陆。当时回国也想从事面比较宽范围的一些事，人生嘛，名和利，名不见得说是增加你的影响力，把你的理念传给社会，我觉得就是名。

我跟大家汇报一下我们怎么看，第一，我们不看技术和产品，我们从市场开始，你做的事有多大的市场比如做一个手机的SAP软件，市场到底有多大，大也不见得好，是不是高速成长。全国人民吃包子和饺子这个市场大不大？巨大，风投时候这人蒸包子蒸的特好，你说他行不行？不行。还有一个我希望有告诉成长的市场，才有机会，在市场里谁在成长，成熟了还是没成熟，如果成熟的市场别往里打，因为很困难。分的很细的就很难打。比如光电市场就是一个新的市场，全国的市场很大，但是每个厂家只有百分之一点几的市场占有率。这种市场就不好玩了。

第二点就是团队，在中国做企业就靠团队，公司能做多大就看你的团队有多强。

第三，要有创新，没有创新的企业要不就被别的企业拷贝了，要不然就很难长期有序发展。

还有人问我商业模式，商业模式有三点：第一点你要能赚钱，不但要今天赚钱，还要有赚钱的能力。你必须能赚钱，如果你的毛利是负的，就没法玩。第二，光赚钱不行，还要能做大，我就不相信理发店能连锁做到上市，像这种服务很单一的这种可以做连锁，规模和可扩张性是商业模式一定要考虑的。第三就是可持续性，我们要赚钱还要可持续的赚大钱，这才是VC们看到的。你要想VC投你必须有刚才我讲的三个特点，这些怎么来呢，那就是创新，技术创新、商业模式创新。

立那：大家记住了，在财务上要能赚钱、空间商要能扩张、时间上要延续。下边就把话筒传给三期和四期的同学。邓锋老师也特别愿意在不受咨询费的情况下给大家支一些更好的更深的招。

陈恭健：我叫陈恭健，我所从事的是医疗行业。您方才讲您个人的价值观是双赢的、比较付出的、目光比较长运的，这点来讲我个人非常欣赏你，也倾向于这种观点。但是我遇到的实际问题是什么呢，包括我的合伙人他们的眼光和习惯都是一种竞争去抢夺这么一种状态。所以我们在一些决策方面包括一些小的细节政策，包括奖励政策的时候都有矛盾，有时候是对人的能力的一种怀疑。我想问您这些问题您是否遇到，您是怎么处理的？

邓锋：我碰到跟你同样的问题，内部还好，招人我有选择权，要志同道合，跟我有共同的分享，但是我不能控制其他的风投，其他风投其实是非常短视的，使得我们没法跟他们说我们更长久，我们不敢说的他们都敢说，就是这个问题很难受。还是回到一句话，我们跟别人竞争不是竞争案子我们拿到了，竞争是要看我的团队强不强，我一定要把我的团队做好。你做多大、多强、多好才是最重要的。不要说你能做多快我才能投你。一点点扩张的话我觉得你还是有可能做大的，影响力是要慢慢渗透的，你一定要坚持下去。

立那：我能这么问吗，你现在创投公司的合伙人所有的人都跟你一样不着急吗？

邓锋：我觉得我们工作都很努力，每天工作十几个小时，但是都是出于对这个事情的热爱，心态很平和。

立那：那如果他跟他的合伙人聊了，但是这个合伙人真的很着急，是不是意味着这两个人应该拆伙？

邓锋：对于这件事的热爱就是你那天喜欢干这件事就干，比如你着急说我怎么还没有挣到这么多钱，有时候可以理解，你的员工拖家带口的生活有困难，需要帮他解决生活问题。但从长远角度来看，如果仅仅着急说我还没有成为千万富翁，我觉得这人活的就不清楚。

陈恭健：这个矛盾不是着急，而是他认为这种处理方式不合适。我的想法是要培养出他们的积极主动性，只要主动思考主动行动的这种能力和习惯，所以做了决策之后总是花一些时间给他们解释，从形式上也不是要求他们就那么干，而是说现在遇到这种情况怎么干合适，要拿出自己的意见来。

邓锋：我非常理解你，不知道你是不是海归，我有几家公司跟你的想法一模一样，也是给公司员工放权让他们来做，也遇到同样的问题，员工说你就要告诉我到底该怎么办。非常欣喜的是看到我们有几个公司沿着这个路往下走，现在非常成功。举个例子，海淀有一个很大的全国著名的公司，是我清华校友办的，他一出差回来，门口两个小时都排着队，他的内部员工找他签字，这肯定有问题。他不放权，结果文化越来越往里收缩，后来他数我没发放，放了以后该怎么办，这些人都不知道怎么办了，开始的时候你就要慢慢来，最后才是结构的扁平化，权利往下放。根据现在人的素质不能一蹴而就，所以要慢慢来，放权是一个过程。我们有两三个公司，这方面做的很不错，刚开始我也很奇怪，因为我认为美国的东西在中国是移植不过来的，但是做的确实很成功，有机会的话可以让他们来给大家讲讲，他们也是海淀区的公司。

立那：谢谢邓锋老师，虽然咱们大家不急功近利，但是当我们推进理想主义，推进先进文化的时候也不能着急。

刘玉璋：我叫刘玉璋，是做移动的增值服务的，我非常认同你刚才说的，铁杆是你的团队对你的信任。但是我在管理企业的同时也遇到这种问题，东西方不同的管理方式，会出现一些需要调节的地方，在西方的公司工作，你不需要融入私人的问题，给你一个空间帮助你不断的成长，这样就可以了。但是在中国，员工之间的感情非常重要，就像‘桃园三结义’，‘外拓君臣之义，内接骨肉之情’这种也许可以把企业做好，所以有时候就非常矛盾，也想请问您，在这种文化背景下，对管理方式需要做出什么样的调整？

邓锋：我也不同意西方公司的做法，上班的时候是同时，下班后谁也不管谁。我觉得公司一定要有人情味的，我们现在的公司里面有游戏机，大家可以一起玩，还有按摩床，每个星期请按摩师。我的感觉是，这两个不矛盾，你可以做到很 professional同时也有人情味，人情味不代表你要问每个人的工资，比如问问今天你老婆打你了，咱们一起喝酒怎么样。不需要到这种地步，大家可以一起郊游、吃饭、唱歌。关系不只是说咱们是哥们，我们理念上的一些东西，比如分享这种概念，我这个人喜欢吧我得到的荣誉财富跟员工去分享，不是拿了奖金就去搓一顿，这种我觉得是非常低级的分享。这事抱歉我没有很明确的把我的观点告诉大家。我们对于人情，超越商业关系的这种理解，既不赞同中国人说我是一个山大王，就是一些哥们在一起干，我也不赞同，西方的什么都不管，站在中间的一个点。

立那：邓锋老师说要找到一个均衡的点，很多事情不是说是矛盾的，他们的公司文化叫“work hard play hard”，要玩的尽力，也要工作尽力，执法的时候可能邓总是个最冷面的人，但是跟人谈心的时候他又是一个很温暖的人。

学员：我想问邓先生卖掉“NetScreen”以后，后不后悔？

邓锋：我觉得一点都不后悔，第一卖掉的有我舍不得的地方，为什么舍不得这个是有感情的。为什么说不后悔呢：第一点，我在公司有三个角色，一个是公司董事；一个是公司管理团队，还有我是公司的founder，创始人是什么呢，在美国很多公司创始人非常重要，你即便在公司什么都不是，但是你是创始人就像国家的国父一样，我经常碰到我的员工临走的时候跑到我办公室哭，哭什么呢，不是说饭碗没了，而是说感谢你给了我这份工作。所以你是一个公司的精神领袖，企业文化全是从创始人来，要满足股东的利益、客户的利益、自己员工的利益。董事就要代表股东的利益。

学员：不好意思，我想问的问题是，我们做企业，知道您是清华毕业的，也有像华为、任正非、柳传志想把企业打造成一个百年老店，这可能是信仰不一样，其实我也想把我的企业打造成一个百年老店，不去卖它，但是有收到资本市场的诱惑，为什么要到这里学习我觉得我是一个老土，从来没有跟银行借过一分钱，也从来没有跟这些人打过交道，原来我可能觉得想柳传志这样的企业可能只是把价格做好，服务做好就可以了，但是现在看来你不跟资本打交道，不走资本市场是有问题的，这样的话您怎么平衡技术和资金呢？

邓锋：我觉得跟VC打交道并不是说我就不能做百年老店了，公司做大了一定要上市，你的管理一定要透明，你的客户觉得你是一个可以依靠的公司，这是非常重要的，华为今天没上是不是不想上市，他请了六拨人投行竞技上市，他上不了。上市对于公司做成百年老店是必须的，在上市的时候并代表founder一定要离开。在硅谷有一种员工推出模式，所谓的股票期权，他来的时候就说希望公司能上市。上市和做百年老店是不同的概念，百年老店谁去做又是一回事，不一定要你去做。到2008年为止全世界的网络安全产品市场占有率最高的还是我们的那些产品，这个产品在不断延续，客户也在不断延续，这个东西我不做了，别人也可以做，我可以有一些别的事情做，我还是希望那些产品往下走。百年老店的概念是可以再延伸一步，不一定是店，也不一定以店的形式存在，但是你的东西、产品、技术就被用户继续用下去，而且进一步发展，我觉得这样更好。

立那：我们重新理解百年老店，也重新理解对资本的态度，我们从来没有说投资人是恶魔投资人，从来都说他们是天使投资人，当然你要挑对天使。

邹绘华：我把你当成一个VC的leader来问，第一你的投资方向在那些方面，然后这些方向是如何形成的？

邓锋：我们的投资方向主要根据两个东西来形成，一个是团队的DNA，我们以前是干嘛的，我们做擅长的事，第二是中国市场的大的发展方向。我们投行用华尔街的行话来说就是TMT，更具体的说是以技术为主的。包括一些新媒体。最主要的因为我的团队不是财务投资人，既不上都是做过企业的，有运营经验的，都是有工程背景的，由这些人来做。所以我们投资更倾向于技术。这个使我们的一个方向。第二个跟消费品相关，跟中国整个消费的发展相关，这种就太广了，我们投汉庭酒店、红孩子这些东西都是很大的平台性的公司，还有互联网，开心网大家都听说过、还有雅虎。

邹绘华：第二个问题是您投资这些的信息来源，能分一个层次吗？

邓锋：主要是我认识的人的介绍，因为信息太多根本看不过来，他们这些人就通过我认识的朋友转过来。这样我不会不看。如果你们真的找就通过认识的人，再有就是投行，投行专门帮人融资的人，建议大家想融资可以找到这些好的投行，像华新、汉能等，FA 可以帮你包装一些，包装不是说把不好的说成好的，而是怎么跟VC谈，VC关注那些店他会告诉你。还有一些像地方政府、行业的协会推荐，其实最有效的还是认识的人。

刘朝辉：我是三期的刘朝辉，有两个问题，第一就是我们发现在创业的过程中，不是说机会太少而是说机会太多，不光是商业机会，更多的是像美女等这样的商业机会也很多。这些机会其实每个创业企业都会存在，在这几年发现可能想做的事情太多，但是时间又不够，我们公司一直在做减法，先有舍才有得，成功很重要的一点据我的判断就是专注，你能不能给我们一些建议，在创业成长的阶段如何能抵住诱惑，专注你所专注的？

邓锋：我就像知道你公司是什么行业，能有这么多美女的诱惑，我觉得首先我非常同意你说的专注是至关重要的，你决定做什么比你决定不什么更难。中国的企业家跟硅谷的企业家文化有一点就是：外国企业家说我怎么做利润率跟高，中国企业家说我怎么做市场占有率更大。中国企业家的心态是说你有什么我就得有什么，美国企业家说的是你没有什么我有什么。完全是不异样的思想。中国的企业什么行业都做，每一块都是老三老四，其实真正你不需要开始在任何一个领域都做，只需要在你想做的领域真的是有leader position，在你专注的领域一定要做得最强，然后你再慢慢扩张。举个例子，我们专注的一点就是我们的性能好，因为全世界三十家公司，有了这强有那强，我们的工程肯定比他小，他的人比我们多，而且做了那么多年，我们公司刚刚起步，不能说功能全都追你，但有一条我的性能比你强，我就专门找那些需要性能的客户。这一点思科没有办法跟我们竞争，然后我们在一点点扩张。我完全同意你的观点，但是做的时候要具体问题具体分析，到底是什么事该做，什么事不该做，来控制诱惑。我只能说很同意你这种专注性在小公司非常非常重要，但是专注性带来一个问题，就是不动摇的不管什么样严格的照着方向做下去，这里很难的事，不在于专注，而是我怎么判断市场的变化，要跟着市场变化而来。那个是短期的小波浪我要专注的往下走，这个事比你说的专注更难，因为市场变了，公司不能照着往下走。所以宽度并不是一个最大的挑战，可以做的窄点，但是我做的对不对，很多人做的宽他事先确定做的对不对才去做的。

刘朝辉：这个问题也问过其他IDG的人，风投可能对企业来讲有很大的作用，但是又有很多负面作用，我想，关注投资失败的企业，这些企业的问题在哪里？有那么大资金的企业为什么还会失败的原因？

邓锋：首先所有的VC都有失败，而且失败的比成功的多，包括北极光。VC投资成功是说我能不能做成一个巨大的企业，我这辈子就投了一家microsoft成功了，其他都失败了，这样就行了。VC他的品牌是让人记住你做过什么，做对了什么不记得你做错了什么。这个行业有意思的就在这，可以忘却你的错误。首先我们是不怕失败，当这事有人在争论有一半人说错一半人说对，或者说少数人说对大部分都说错，这事有可能就投对了。大部分成功的投资者，在合伙人内部争论都是最激烈的，凡是没有经过争论大部分人都通过，这是基本上都是错的。在中国错的原因百分之八十都是人的问题。一个是管理的能力，第二个就是商业诚信问题，几个公司的合伙人只能共苦不能同甘，到时候分赃就除了问题，有些人根不是那个公司的发展，就觉得咱们干脆就分了吧，技术人员觉得技术都是我的我应该占很大的股份，我出去再干。中国经常就是说原来一个企业一下裂出好几个。同类之间相竞争，所以做不大，企业文化做不大，所以根本的问题就是团队的问题。最近出的事，像BBG、ITAT全是人的问题。

立那：那您做投资人其实也是在做董事，会下去撮合他们吗，如果他们之间有危险分裂的时候？

邓锋：这个可能要具体问题具体分析，撮合毕竟是对公司最有利的事，这个很难具体讲。

立那：我们记住，在中国投资失败在中国主要有两个原因：一个是商业诚信；一个是管理能力，大家扪心自问，看看自己在这两点上需不需要提高。

贾立东：当时NetScreen卖了42亿，您刚刚提到你们有三个合伙人，那两个是跟你一块做北极光还是他们分别做不同的了，其实就是您刚才话题的继续，因为我想在座的这些起企业家里至少有比较大的股份，就是您刚才提到的那个问题，在创业的不同阶段，目标和期望不一样，容易分道扬镳，企业的几个人不容易合力发展，在这种情况下有没有什么好的建议？

邓锋：NetScreen刚开始成立的时候有三个founder，但是成立一年的时候就有一个离开了，我要告诉你就是因为商业道德，商业诚信的问题，这种离开对任何一个人都是痛苦的，但是这是公司不得不做的事。另外一个founder跟我一起做北极光，他开始做的时候觉得不太合适，但并不是所有做企业的人都可以做投资，他在国外待的年数比我还长，完全是一个技术型的人，看不到中国企业家背后的意思，因为在美国待的时间越长就越简单，所以最后还是选择回到美国做他喜欢做的事。

立那：您说在美国待久了就简单了，那您觉得您是一个简单的人还是稍微复杂点的，有城府的人。

邓锋：我还是比较简单，不代表在思维上没有分析功能。有人说武打里最高的招就是没招，简单的可能最好。

立那：我们自己理解的，但是能看懂别人的复杂，这是天生的吗？

邓锋：我也不能讲能看懂别人的复杂，玩杀人的把我骗的最狠就是我儿子，小孩儿的东西看不懂。我觉得我们不需要以牙还牙，他复杂我就要比他更复杂，可能就会把这个方向弄错，还是你心中有principle，就算被骗了又如何，吃亏的可能是他不是你。

立那：所以我们看到很多智慧的人，或者说幸运的人本身有他天生的力量在，有他的哲学思考在。

牟晓勇：我是一期的牟晓勇，做医学成像技术的，因为我们在做企业还是在做很多其他事情的时候可能面对很多选择，可能刚才很多同学都问到了，您刚刚说到有很多principle，公司里有一些原则问题，在几起几落的时候，您觉得决策的时候是靠什么来决策，真正的principle是什么东西？比如像刚才那种方式是大家投票呢，还是直觉？

邓锋：我觉得公司在开始的时候需要visonaryleader，有两个概念，第一纯粹民主性的决策是不好的，当你决策的时候大家都统一时候这个决策该这么做，可能这个决策就完了，第二条，不能数据全了再做决策，也有的时候是你的一种感觉，方向性的认可，其实决策是一个过程，不在于决策的那一点，数据不全的时候我要做决策，不能等到民主的过程来做决策，这个决策容易犯错，所以还要不上你犯错的这点。

首先第一条，大家一定要但是技术尽快做决策，不要拖，哪怕就是错的，第二个你要有发现和改正决策的机制，决策做完了以后并不很多问题不在决策本身，而是谁来做这事。没有时间，没有计划，做了之后实际的效果怎么样，有没有问题，有没有反馈系统回来，有问题怎么改，没有。等到发现没有按照原来的计划做的时候已经太晚了。对于决策大家不要想到那个决定到底怎么样，他本身是一个执行力的过程。我收到团队一个是团队的素质，还有一个就是团队的执行力。什么叫执行力这些对决策本身就是一个考验。不是看作决定本身，而是看决定的过程，从执行过程反馈过程，反馈的过程，最后才能说有一个好的决策机制。

牟晓勇：决策机制比决策本身更重要？

邓锋：决策本身并不是说谁来做决定，它整个是一套一个链条下来，这个链条对的话决定你前面的怎么做。我们讲执行力也是一个很关键的东西，communication，什么叫communication，是单向的还是双向的，企业的老板讲话讲了 95%的时间，其他时间给团队其他人，他以为大家都听到了，其实就他下面那一层听到了，再到下面那一层传出去又变了。怎么保证你企业的员工不变性的真实的知道老板的想法，重要的一点就是你不要把自己搞得很神秘，员工都不知道你在想什么，这是错的。包括你的困惑，包括你的苦，这是一方面，另一方面，你怎么知道员工怎么想，而且在此又不形成打报告的那种政治文化。举个例子，你是一个部门，他是一个部门，你跟我反映说他有问题，我怎么办，我是不是马上去找他跟他说谁说你有问题，我就做好中间人就好，这种交流我作为中间人，你们俩去谈就好，他们谈不拢，那我们三个人就坐在一起谈。

我刚才说了几个问题，在建立公司执行力的时候，主要就是这些细节，你怎么去做这些细节，不是说要天天喊口号。你做为领导就要想这些东西，怎么样让我这个意图实现，中间出现问题应该怎么做，着都是执行力的提高。

立那：现在从这个过程中不仅要听邓老师怎么讲，我们其实也一直在观察邓老师，他到底怎么去表达，怎么去思考，怎么去处理问题。我大概的感觉是这样子的，他能够吧简单的概念做的精细化，但是把一些我们认为很复杂的情况简单化处理，A找我诉B的状那 A和B去谈，不知道在座的所有人是不是能拿着这样一颗很简单的心去做领导人。

我还有一句话特别相对四期的学员说，其实三期的同学都已经感受到了，大家入学的时候是想学降龙十八掌、九英白骨爪、葵花宝典，有很多招数的东西都会在课堂上跟老师提出来，但是我们发现我们请来的武林高手们常常会跟大家说这地方是没招的，招的下边说，每个人都在短短的时间向我们展示内功是怎么一回事，我们在此把掌声献给内功深厚的邓锋老师。

邓锋：最后一句话，要enjoy process，不要只enjoy结果，要享受你做企业的过程。

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