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【编者注：对于中兴通讯的关注相对华为而言比较少。相对而言，华为的国际化道路似乎迈的更大和好一些。华为与中兴似乎是竞争对手，但不是互相尊敬的对手。这一点貌似不好的说。最佳境界是：是对手；但非常欣赏彼此。希望华为与中兴能达到这个地步。在中国国家的角度，华为与中兴都成功，才是最好的。毕竟任老板也好，段老大也罢，对政府而言，税收才是王道。下文是一篇转载文章。貌似大拿加著名愤青郎咸平的学生或者什么人所研究的心得。时间跨度为1999年到2004年。是一个不错的研究报告。希望有兴趣的读者喜欢并开展相应的TekTalk。该文原出处基本不详。从阅读本文可知，华为与中兴最大的钞票来源其实都是无线，例如卖那些安装在荒山野岭到处都是的基站：-）另外，这篇文章对中兴基本上都是表扬，而且从术语表达和把握来看，作者要么是MBA出身，要么是中文或经济系系毕业的高才生。因此本文所有观点这并不代表《弯曲评论》的观点；当然，更不代表华为的观点：-）】

(本文是在郎咸平教授的指导下,由林凡、梁兆丰、莫颂淇、黄尹珊和吴颖茵所完)
中兴通讯与巨龙通信、大唐电信及深圳华为,共同被称为“巨大中华”,是中国通讯业企业的代名词。如今,中兴、华为跑出,成为国内通讯业中的老大,而巨龙和 大唐则远被抛离。在通讯设备制造业这样一个高科技行业,竞争大、淘汰快,在国内不断有新的竞争对手出现,而来自国外的大厂像诺基亚、摩托罗拉又为中国厂商 带来巨大压力,中兴通讯则突围而出,利润节节上升,到今天已由一间300万元成立的小公司成长为每年收入170亿元人民币的大型企业,个中必然有其过人之 处。我们分析后得出如下结论,其侧向整合(包括渗透、融合、整合),风险管理策略优越以及业务全球化,是其成功的重点。

● 中兴的背景介绍
中兴通讯是中国最大的通信设备制造业上市公司,中国政府重点扶持的520间重点企业之一。1985年公司成立,1997年,中兴通讯A股在深圳证券交易所 上市。2004年12月9日,中兴通讯H股在香港交易所上市。中兴通讯已把业务伸展到多个层面,它是中国最大的综合性电信设备及服务提供商之一,拥有无线 产品、网络产品、终端产品(手机)三大产品系列(图1),并涉足国际电信运营业务。

无线产品: 中兴的业务非常多元化。首先,无线产品领域主要包括交换及接入产品以及网络铺设(移动通讯)服务。中兴不仅提供CDMA、GSM及小灵通全网解决方案,更 在联通CDMA三期招标中,获得超过300万线市场容量的订单,主设备也进入了联通15个省分公司市场。在联通CDMA开始建网至今,中兴是惟一拥有全套 自主开发、自主品牌基站、交换系统的中国厂商。另外,小灵通设备覆盖广东、天津、湖南、江苏、山西、北京、上海等多个省市,总体市场占有率达40%,亦是 全球主流GSM设备供货商之一。在国内3.5GHz宽频无线接入市场中,中兴通讯市场份额第一。而在WCDMA、CDMA2000领域,中兴通讯均已具备 为全球运营商提供成熟商用化系统的能力,按计划,TD-SCDMA也能于2004年年底推出商用产品。
网络产品: 有线领域主要涉及光通讯。近年中兴宽频资料产品异军突起,ADSL设备大规模服务于上海、北京、武汉、南京、深圳、西安等大城市,国内运行超过500万 线。公司软交换产品已步入国际前沿,并在国内主要运营商市场获得正式商用。高端光网络市场连续获得中国电信西北环、新疆联通全区网等一大批国家级和省级骨 干DWDM传输网,光传输产品全年合同销售额同比增长30%以上。
终端产品:手机代表了公司经营领域的拓展。中兴通讯手机研发立足于掌握核心技术,拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术,是目前 国内惟一提供GSM、CDMA、小灵通三大系列产品的手机生产企业。2003年,GSM、CDMA、小灵通三大类合同销售额已占到公司总合同销售额的 20%以上。
中兴通讯是中国火炬计划重点高新技术企业、技术创新试点企业和863高技术成果转化基地,承担中国第三代移动通信、高性能IPv6路由器平台、国家信息示范网(3Tnet)等多项863重大专项课题,每年投入的科研经费占销售总额的10%以上。

一、侧向整合

基于整合的“技术研发影响”、“利润影响”和“内部营运影响”,对中兴通讯侧向整合的分析,将分“渗透”、“融合”与“整合”三部分论述。

侧向整合之渗透

在高科技行业中,科技研究占了极重要的位置。成功的科研模式,不单要注重控制科研的成本,还要同时加快科研的速度,以求在竞争激烈的行业中突围而出。中兴 的产品组成令不同产品可以共享相同科技,单一的研究带来多个产品的帮助,不但起到减低成本的作用,更为公司在科研速度上取得优势,实现科研成果相互渗透, 从而提高公司的整体价值。以下将利用两个案例来说明中兴通讯如何实现科技成果的相互渗透。
案例一:无线传送、手机科技成果相互渗透
制造手机,牵涉到两方面的技术,有属于手机内部的机芯技术、基频技术,也有属于无线传送中的协议软件、射频设计、信息加密等技术。无线传送中,手机和基站 会分别将频率置换,这过程需要基站与手机的互相配合。而从中研发出的传送技术,能直接套用到手机的制造,使接收质量和误差比率大大减低。由此可见,无线传 送的科研,与手机设备的科研有所重叠,可以起到科研成果相互渗透的效果。
其实,中兴通讯在进入手机市场前,已经是中国为数不多的几间通讯设备制造商之一。在通讯设备的制造过程中,中兴已累积了大量有关手机信息传送方面的技术, 所以在转战手机市场时,能够以此获得其他纯手机制造商无法拥有的在手机核心技术方面的优势。这一优势,我们由中兴所拥有的手机技术专利数量上也可略见一 斑。《新京报》2004年3月16日的一篇报道称:“国家知识产权局知识产权发展研究中心针对手机专利的研究报告显示,截止2004年1月,ZTE中兴手 机的专利数量在众多国产手机制造商中排名第一。报告对30多家国内主要手机制造商手机专利情况分析表明,截止2004年1月,ZTE中兴手机专利申请数量 109件,占国产手机专利总申请量近1/4;在最能体现技术实力的‘发明’申请一项中,ZTE中兴以32项占据国产手机发明总申请量的1/3。”
案例二:交换及接入、数据通信科技成果相互渗透
在手机之外,中兴的其他两大关键产品,交换及接入设备和数据通信设备之间也有技术渗透发生。中兴在交换及接入设备的主力产品是程控交换机,而在数据通信领 域,产品有以太网(在局域网上进行数据传输最早建立的协议之一,目前仍在广泛使用)交换机及路由器(一种通信设备,可在网络中选择数据的传送路径)、程控 交换机,以太网交换机及路由器都属于集线器的分支。它们之间的区别在于,程控交换机是广域网交换机,也就是应用于大型电信网络的交换机;而以太网交换机和 路由器是应用于较小型的网络,如办公室中数据的传送。
1998年以前,中兴的主要产品是程控交换机。在1999年进入数据通信市场后,由于这几种产品在技术上的相似性,中兴得以在短时间内以较低成本完成在数据通信产品上的研发。
从以上两个案例可见,中兴在它的主营业务中(无线通讯、手机、交换及接入、数据通信),理论上享有技术共享带来的优势。那么实际上呢?中兴的研发模式是否 真的有技术上的渗透,从而使中兴的研发成本降低,研发速度加快,使中兴相比其对手们有过人优势,而为其股东带来额外回报呢?最好的验证就是研究中兴的股票 价格,因为市场对一间公司的评价是直接由其股价反映出来的。

市净率是公司每一元净账面资产的市场价值,市场价值越高,代表市场人士认为公司净账面资产可以产生的回报越高,因此他们愿意以较高的溢价购买公司资产。我 们将在中国上市的通信行业公司分为五类: 手机制造商,光通信设备制造商,数据通信设备制造商,接入设备制造商,涉及以上四类行业的通信公司。
上述类别中,一至四类的公司只有单一的业务,类别五则为有整合的公司,与中兴的情况相似,制造多种牵涉相同技术的产品制造商。通过比较他们的市净率如表1所示,可以归纳出市场人士对有整合的公司给出较高的评价。
相比起类别一至四,类别五和中兴通讯的市净率明显较高。值得一提的是在类别五中的大唐电信,其业务与中兴极为相似,两者主要的产品都是交换及接入产品、移动通讯、光通讯及数据通信,两者的主要分别在于中兴多了手机业务,而大唐则多了微电子业务。
大唐近年来经营不佳,出现亏损,但市场人士仍给予它较类别一至四公司更高的市净率。明显地,大唐的P/B溢价不是来自良好的企业管理,特殊的产品结构是它取得较高溢价的其中一个重要因素。
从以上数据可以看出,相比起无业务整合的公司,市场人士给予有整合的公司较高的溢价。这可以证明,市场人士认同中兴的产品组合,可以共享科技成果,产生协同效应,为股东带来更高回报。

侧向整合之融和

利用渗透效应的公司很多,但当中能有稳定利润者则较少。其实,单个产品所得到的利润时高时低,是做单一产品的公司的最大问题,一个产品市场需求的增减,便决定了全公司的命运。因此,不少公司都会生产多种产品,以求得到较佳的利润。
反观中兴能直接面对问题,将波动转化为平稳的原动力,利用了其4个主营业务生命周期互补的特质,将总盈利增长平稳化,为中兴带来长期稳定并不断增加收入。以下我们先来分析中兴融合的基础──产品生命周期。
任何产品皆有生命周期。生产者在产品生命周期四阶段当中,会依企业内部资源限制或外部环境的变动施予不同的操作及策略,用以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好作多样性变动。
1.导入期产品初次在市场上销售与曝光,消费者对产品仍未能了解。由于价格偏高,开始仅有少数开创性消费者愿意尝试购买。市场潜力暂未可估量。
2.成长期产品受市场肯定,消费者在此阶段对产品并不陌生,此时产品的销售数量处于高增长当中。
3.成熟期产品进入成熟阶段,市场已充斥着同构型相仿产品,消费者有了各式各样的选择。单位价格开始受压,边际利润下降。
4.衰退期产品进入衰退期,即代表消费者对其产品喜好或热衷已逐渐消退,市场饱和,价格下滑,并反映在市场销售量上。
5.改进/加入新功能一般产品在进入衰退期后销量都会逐步下降,直至在市场消失为止。但亦有产品在进入衰退期前后改进产品或为产品加入新功能,如改进设计做得好,不单可延迟产品的衰退期,甚至可把产品的生命周期推向第二个高峰。
在中国的通讯市场中,交换机市场方面由于大型程控交换机主要应用于固定电信网络,随着中国固网电信的不断普及,在经过一段高速的发展之后,成长开始放缓, 产品价值也开始下降,这几年开始进入成熟期,这一市场可以为公司带来的成长有限。另外,中国的光通信市场在近年发展迅速,光纤网络铺设不断增加,相应地, 中兴经营的光接入设备需求也不断增加,处于成长期。而对于移动通讯设备市场来说,在3G 未推出之前,中国两大移动通讯服务提供商,中国移动和中国联通都无意做大规模的投入,市场增长开始放缓。在中国的移动通讯设备市场增长开始放缓时,可以说 是中国的移动网络较完善的时候。这时,移动通信用户人数开始增加,对手机的需求也不断上升,使中国的手机市场处于成长期。
将以上四个总体市场状况加起来,便得出图2,可见中兴公司的各类产品在不同时期都有着互补的功效。1999至2000年期间,移动通讯市场不断扩大,是增 长最快的市场,反观其余三个通讯市场则平稳发展。其后一年,交换机市场急速增长。2001年以后,移动通讯市场发展开始放缓,但其余三个行业则正面发展, 其中光通讯市场不断扩大,而价格开始下跌的交换机和手机市场则较稳定增长,为整体行业带来平稳的成长。到了2003年以后,中国移动通讯市场进一步收缩, 但网络的铺设完成,移动电话用户增加,手机的销售额随之而上升,更进一步补贴移动通讯的萎缩,整体通讯行业再得以平稳成长。今后,交换机的价格虽还将进一 步下跌,但随着3G业务的扩充,移动通讯市场将再度回升,又为交换机市场提供互补(图2)。

由初期的交换及接入的年代以至现今的手机新世代,中国电讯市场经历了很大的变迁(图3),但中兴一直紧随市场的步伐,不断扩大业务范畴。它透过多个产品的 生命周期的特质来作互补,每当一种产品发展至成熟或衰落期而又没有技术改良、收入放缓时,即引入另一新产品来进行补足,使中兴收入不但一直没有下跌,反而 年年上升。在交换机市场开始放缓时,中国的通讯市场开始进入新的时代,移动通讯和互联网(包括计算机,数据通信和光通信)市场开始兴起,中兴策略性地进入 了自己有技术优势,而正处于成长期的光通讯、移动通讯和数据通讯市场,为公司带来了成长。在2002年,随着移动网络的完善,中国的移动电话用户开始上 升,中兴把握住机会,利用自己已有研究移动通信设备的优势,进入了这个极富成长机会的市场,为公司带来持续的成长。这一切都有赖中兴准确挑选市场的策略, 利用到适合的产品来作互补,为公司创造了稳定的收入及利润增长。

中兴通讯的融合所以见效,归功于它们每一个不同的生命周期。在交换及接入中,利润由成长期开始,渐渐踏入成熟期,跟随着短暂的衰退,但产品得以改良,而利 润亦得以回升;移动通讯方面,可见一直上升的趋势,乃成长的阶段;而数据及光通讯则有更大的波幅,为成长至成熟期;最后,中兴的移动终端是导入至成长期。
将以上的利润线加起来,便得出中兴的逐年利润分布图(图4),明显见到虽然个别产品生命周期有异,但中兴能选择出适当的产品来作融合,将利润的波动转化为平稳的原动力,令整体的生命周期融合起来,产生互补,充分发挥公司优势,达至公司利润稳步上扬。

侧向整合之整合

中兴通讯经营多个业务,达致技术互相渗透,生命周期互补,但侧向发展成功的必要条件还包括妥善的资源运用和内部管理,带来管理、成本、人力资源和利润的显著效益。
这里多元化所指的不单是产品多元化,它说明了一间公司能兼顾多重业务,达到人力资源整合,使材料和厂房得以共享,弹性运用资源,从而控制成本,增加利润。
中兴通讯的子公司在每个主营业务上均有发展,甚至在研发和销售方面也有配套设施,兼营多项业务。我们把这些业务分为手机、光通讯、数据通讯、交换机、接入器、销售和研发7个层面加总成为中兴每一间子公司的多元度(图5)。
再将每年的子公司多元度加起来,便得出图6,从中可见,中兴通讯在近年来的多元度一直上升。

一般来说,企业架构越复杂,公司的管理费用也会越高,而内部营运管理失当,可由管理费用反映出来。以中兴通讯一个上市的国内主要对手大唐电信为例,它的管 理费用上升速度比中兴快得多。这里的分析会以管理费用/收入比率为中心,以说明在公司不断扩长、收入不断上升之际,管理费用的升幅有否过大。
过去6年内,中兴通讯不受公司扩张和多元化的影响,管理费用/收入比率相对稳定,稳定性与国际企业诺基亚看齐。反观竞争对手大唐电信,则因扩张造成反效果,比率不断上升,即使2002年减少了子公司的数量,比率也只轻微下调,随后继续上扬(图7,8)。
除了管理费用外,其实,中兴的总营运费用(营业费用 + 管理费用 + 财务费用)也较主要竞争对手大唐稳定和优胜(图9)。

从投资方面作分析,大唐电信近5年来,不论是配股所得的资金,或是投资的项目,都和中兴通讯相近,而且它五年前的总资产亦和中兴相约,并没有太大的分别,但今天这两间公司的业绩却是截然不同。
现代电讯业产品虽越来越多,但因电子计算技术的普及,大部分电子产品的内部构造类同,利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产,同一厂房设备可生产多种类似器 材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高,不仅科研成果可以互相渗透,连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享,为整合带来了稳固的基础。
资源共享的最大效益是降低成本,原因是善用资源和规模经济。制造产品的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备,而无须另行购买, 有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品,每种产品产量虽小,但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。
从1999至2004年的财务数据可以看出,中兴通讯的主营业务毛利率一直高于同业值,即是说它的生产成本较同业低(图10)。

资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升,原因是整合使人手调配更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序,整合以后,同一个员工可以从事不同的生产 业务,便于调配人力资源,以提高公司整体的生产力。从图11可见,中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。

总而言之,科技进步为整合提供了优良的基础,而中兴通讯也凭借出色的内部营运管理,获得了不断增长的业务和利润,于7年之间,利润增长超过20倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理,利润增长远逊于中兴。

二、风险管理策略分析

中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场,作稳健的投资。我们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略,使企业规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因,再对三项业务逐一探讨,并提出相关理论依据支持。
一个新兴市场或行业发展初期,科研成本、市场前景等因素都令投资风险增加,当市场发展至一定的成熟程度,回报的增长速度亦随之而下降;其他投资者看到该市 场有利可图,都会争相进入,以图分一杯羹,造成激烈的竞争,以致要降低成本以及价格去取得更多的营业额,压低利润,最后市场更有可能饱和。
中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当的投资。初期跟踪市场发展,密切留意市场的前景和现况;等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上的投入, 以获取市场上较高的回报;及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低,但中兴在市场中已占有一定的优势,所带来的冲击亦相对较少。
我们先对中兴进入光通信市场的策略作一剖析。中国的光通信发展始于1980年代初。烽火科技为中国光通信的先行者,在1982年开通中国第一个光纤通信系 统工程,现仍为光通信市场三大供货商之一。光通信的另一代表企业是华为技术,华为于1995年进入光通信领域,至今是国内光传输网络的最大供货商,占一半 的市场份额。中兴于1998年开始发展光传输网络技术,在2000年把光通信锁定为三大重点市场之一,并取得优秀的成绩。在2001年,中兴通讯投得中国 电信西部环输系统。光通信行业自1998年起不断以高速增长(图12),2004年上半年的光电传输设备需求与1998年的比较扩张近4倍。中兴看准了光 通信的发展空间,于1998年在北京设立光通信研究所,致力研究光传输技术。截至2002年,中兴占国内光网络建设市场的10%;至2003年,华为、中 兴及烽火科技占国内光网络建设市场超过70%,而中兴的份额为11.8%。

中兴在光通信市场营业额增长高于市场增长,市场份额不断提升。光通信市场初期前景并不明朗,例如要投入大量资金作研发、回报期未明。而中兴就懂得看准时机,适时与适度地投入,取得最佳回报。
在移动通信市场,我们会先分析中兴在GSM网络的投资。1998年,中兴进行GSM900/DCS1800移动通信的研制及开发;1999年6月,中兴获 发由信息产业部颁发的GSM双频手机入网许可证,至该年年底,GSM900/DCS1800基站子系统完成投产,中兴正式进军移动业务市场。自1998年 起,国内GSM移动通信市场的投资总额不断增长;2001年为GSM网络的投资高峰期,超过630亿元人民币,其后投资额开始下跌至500亿元人民币。 2002年6月,中兴独家中标中移动三期扩容招标项目,可见中兴在GSM网络移动通信市场上有一定的竞争力,并未受市场的萎缩而影响。
在CDMA网络方面,中兴早在1998年已从事CDMA数字移动通信的开发,于2001年研究CDMA蜂窝移动通信。中兴在CDMA网络研发上投入大量资 源,原因是中兴得悉中国联通在不久将来会推出CDMA服务;要成功取得联通在国内铺设CDMA网络的合约就须发展出有一定的技术水平。
中国联通的CDMA网络共分三期,总投资额超过500亿元人民币,设备供货商以外国电讯公司为主,国内电讯公司则占少数。2001年,在联通CDMA网络 一期工程中,中兴成为惟一中国本地电信设备供货商,获得约8.1%的总体合约额;其后更在二期及三期工程中分别取得14.8%和17.6%的合约额,大幅 抛离其他国内电信同业如华为、大唐电信等(图13)。根据赛迪顾问对2003年度合同额的统计,中兴通讯是2003年中国市场第三大CDMA系统供货商及 本土最大CDMA系统供货商。

至于移动终端(手机)市场,中国手机需求随着电信业的发展亦不断上升,对国产手机的需求亦以惊人速度上升。中兴于1998年开始研究手机,至2001年开 始投产,渐渐成为重点销售产品;2003年,中兴更大规模进入手机制造领域。目前,中兴生产和销售不同型号的GSM、CDMA及小灵通手机。回顾国内手机 市场,1999年,国际三大手机巨头(摩托罗拉、诺基亚、三星)霸占着市场95%的份额;2001年及2002年,国产手机开始加速发展,市场份额分别为 15%及30%;2003年,国产手机市场占有率更超过50%。2004年,中兴的成绩更为突出,9月份GSM手机销量已挺进国产前五名;而国内CDMA 手机销量已超越摩托罗拉,并跻身国内CDMA手机市场占有率前三位。
以下我们把同样有手机业务的中兴、南方高科及TCL通讯作比较(图14),2004年上半年,中国十大手机出货商中,南方高科排名第9,市场份额为 3.56%,而TCL排名第五,市场份额为8.16%,为国内手机商第一位,可见中兴在手机销售上开始追近南方高科,而跟TCL销售额的距离亦逐渐拉近。 初期市场对于中兴的手机战略表示怀疑,在2002年中兴大举进军手机生产业务, 股价于2002年尾至2003年头跑输大市,差距大约为20%;及后中兴公布2003年业绩,移动终端产品的业务收入为35.2亿,较去年增长235%; 手机的毛利率较2002年的1.9%激增为18.1%,为市场提供利好消息,2004年1月股价迅速反弹,3个月内急升六成;虽然并非所有升幅都归因于手 机业务,但亦可证明手机业务策略得到认同(图14)。

此外,手机业务占主营业务收入百分比亦不断上升(图15),由于2001年中兴只销售GSM手机,所以只占0.9%;至2002年,中兴开始销售CDMA 及小灵通手机,经过数年的稳定增长,至2004年上半年,手机收入更占主营业务收入的25.6%。中兴在手机业务上可以说是“半途出家”,但凭着其过人的 研发技术和成本控制,看准时机加大投入,所以能取得骄人的成绩。
中兴运用了弹性投入的策略,在不同时期把握电信设备市场的各个增长点,不断推出符合市场需求的新产品;等待一段时间后静观市场变化,市场气候往往更为明朗 化,从而定位及作相应研究,以迎合市场需要;作为行业的跟随者,所分得的市场份额未必会是最大,但对于有潜力的市场,仍有可观利润。

三、业务全球化

从1995年起,为了分散业务风险,中兴积极开拓海外业务,务求把中兴打造成国际知名品牌,成为具全球领导地位之设备供货商。正如中兴通讯董事长侯为贵所 说:“国内国外市场其实是一样的。你不做人家的,别人还要做你的。”虽然最初数年经营十分艰难,但管理层不断总结经验教训,最近几年渐见成果。
自1998年来取得首份主要国际合同——巴基斯坦全国有线通讯网建设项目以来,中兴产品已打进60多个国家或地区的市场(表2)。

中兴海外的策略是先从发展中国家入手,例如巴基斯坦、印度、刚果、埃塞俄比亚等,原因是较少国际大型通讯设备商竞争。例如在刚果,中兴和该国合资成立了刚 中电信,铺设电信网络,分享运营利润。待业务逐渐成熟,在国际市场的知名度提高后,进一步把其业务拓展至新兴地区,最终进入如西欧及北美等发达市场,为未 来全面进军国际市场而铺路。
2003年以来,中兴在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果,合同销售收入比2002年暴增90%,远高于国内业务50%的增长率。海外业务订单 中,2004年5月巴西一笔1亿美金的手机订单,是到目前为止中兴通讯在手机领域获得的最大额订单。而在中国香港和菲律宾,中兴通讯亦得到了软交换商用网 建设项目。在印度尼西亚,中兴通讯则负责承建4760万美金的CDMA移动通信网路。除此之外,为了让更多人认识中兴品牌,集团更免费为希腊雅典奥运会提 供宽带接入设备及相关服务。
如今,中兴通讯在全球已设40多个办事处,覆盖了70多个国家的市场。2004年海外销售额目标大概为10亿美元。
中兴国际销售的收入由2001年的4.09亿人民币急升至2003年的19.6亿人民币,增幅高达378.7%。而截至2004年上半年,其海外收入已经 达13亿元人民币,比上年同期增长超过一倍,销售收入上升主要来自亚洲(由2001年的1.5亿上升至2004年上半年的5.1亿)及非洲(由2001年 2.4亿上升至2004年上半年的8.3亿)。因此,海外业务对中兴整体主营业务收入的贡献不断上升,由2001年约4个百分点倍增至2004年上半年的 1344%(图16),可见集团相当倚重中国以外的新市场,亦可以预期国际业务将会是中兴长远发展中非常重要的一环。

在积极拓展国际市场同时,中兴并没有忽略分散风险之重要性。以下我们将会对中兴海外业务之风险及回报作出比较,分析中兴的扩展策略是否恰当。
首先,我们以国际评级机构标准普尔对不同国家及地区的主权评级,把中兴的主要海外客户划分为四类,风险比率愈低,即表示其主权评级愈高(表3)。

然后依照中兴拓展海外业务之先后次序,以“总风险比率 / 海外业务国家总数”计算出该年之平均风险值。虽然中兴通讯曾向60多个国家或地区的客人进行销售,但是次分析只计算当中主要客户国家,亦假设各国及地区于 近年来之主权评级没有重大改变。对于没有评级之国家,因为他们都是发展中国家,我们假设为最高风险的地区,即C 或以下。由于中兴通讯没有公布1999及2000年国际业务总收入,因此欠缺该两年之数据。

图17清楚显示,由1998年起,最初数年的平均风险值处于较高位置,但从2001年起已逐渐下降至2004年上半年的2.77。这结果和管理层的扩展策 略完全配合,由此可得知,中兴除了保持发展中地区的优势外,已陆续拓展到中等发达国家。海外业务收入不断增长之同时,相对平均风险值却同时下降,表示中兴 现有风险管理策略非常成功,有助分散部分地区潜在风险,为集团提供稳定收入,使集团业务愈趋多元化。

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