Friendster 的估值整个社交网络估值的参照。Friendster 和 MySpace 拥有百万级用户，一大堆的契约和所有媒体的关注。媒体和分析师将 LinkedIn 的特点归结为两个方面：“一个有趣的利基市场，也许值得关注”或者是“LinkedIn 是商业领域的 Friendster”。但这两点无论哪个都不是融资的筹码， 因为：

1. 我们不是市场的天然领导者或是每个人都在关注的技术领域领导者；
2. 我们没有大量的内部增长率；
3. 也还没有收入。

首先，理解你的听众。仔细的研究潜在投资者。他们关注什么样的项目？他们是依据什么模型 / 准则 / 动机来判断一个项目是否会成功？如果你不对投资人的观点有一些理解，你的演讲稿的最终效果就更难以确定，你有可能偶然的恰好抓住了投资人的兴趣点，但是你的融资过程不应该只靠运气。

第二，理解融资大环境。2004 年，投资人重新对消费互联网提起了兴趣。Friendster 在 2003 年刚刚进行了一轮较大金额的融资；Myspace 开始有了吸引力。但是太多的投资人仍没有从网络泡沫破灭中走出来，仍只关注成熟的商业模式，例如广告或者电子商务。所以，我们知道我们的演讲稿必须说服投资人最大的担忧：缺乏收入。

• 什么是 LinkedIn？我们选择了图象表达：这是一个人的网络；
• 为什么它有价值？因为你可以找到并联系你需要的人脉；
• 它有什么不同？不像 Google search 或者其他方式，它包含你已经信赖的人们。

尽管我们了解招聘将会是我们最初的商业机会，但我们坚信（而且现在已经确认）LinkedIn 不只是一个招聘网站。所以我们的演讲稿将 LinkedIn 构建为一个找到你需要的人脉的平台，我们把它称之为“专业人才搜索引擎 2.0”，使之能与 Google 相提并论，因为投资人已经了解了 Google 的价值。（在第 5 页，我会开始解释类比的重要性）

如果我们将 LinkedIn 仅仅定义为一个“工作 / 分类广告”网站，大部分聪明的风险投资人就不会感兴趣了，因为它似乎缺乏大平台的潜力而难以承载大的商业愿景。最终，Greylock 的投资主题是 LinkedIn 将是一个伟大的招聘生意并有更多的发展选择。

例如：如果是今天的我来准备当年 LinkedIn 的 B 轮演讲稿，并用上我所知的优秀演讲稿法则，那么这个投资主题将是这样的：

1. 网络将建立大量的有价值资产。
2. 不同的领域将会有不同的网络。
3. 专业领域的网络将有巨大的价值。
4. 我们是专业领域的领头企业并在实现病毒性增长。
5. 从匹配人才和机会开始，伟大的商业将在这个网络上构建起来。
6. 这是一个有网络效应的商业，表明借助于网络，我们具有内在的壁垒。

明确的表明你的投资主题，这样投资者可以给予反馈帮助你完善它，最终使双方达成一致。在投资主题上的任何分歧都会在接下来引起一系列的问题。

为了说明潜在的收入流，我们列出了 3 个产品：广告、列表和订阅。蓝色的框框代表 3 种产品相应的市场。尽管三个蓝框一样大小，但我们知道未来收入最大的来源将是从招聘市场上得到（第 2 个标着“工作”的蓝框）。

我们不知道那种产品将有更高的价值，尤其是在清单和订阅之间。长期来看，我们更看好订阅，但是我们不知道需要多长时间才能到达这种状态。2005 年，我们发布了所有 3 个产品，依次是清单、订阅和广告，最终得到了 2 个惊人的领悟：

1. 列表和订阅的主要市场是招聘市场，而不是企业扩张和网络市场。
2. 订阅以比预期更快的速度成为了最有价值的产品。

在 2013 年的今天，LinkedIn 的主要收入来源于订阅产品的企业版。

善意的解释是，而且适用于我们的情况，公司团队并不知道哪种模式将会起作用。不好的解释则是团队缺乏重点并且不了解只需要一个商业模式驱动就能成功。

我们犯了一个错误：列出了 3 个不同的收入流。但它确实发生了，我们最终追求 3 条业务线。LinkedIn 被证明是一个经验准则的例外：我们的不同业务线有很强的相互促进作用。

一般规则有时会出现例外，并会非常有价值。这一点对于战略、创业、甚至是演讲稿都是正确的。

我们认为，当时的专业人才搜索方式（1.0）是不够的。为了证明这一点，我们列举了 3 个重要的专业问题（找到服务商、找到求职候选人和寻找专业人才），在现行技术下都是耗时同时难以达到的。

关键问题在于现存技术是反向选择，尤其是参与者的激励机制和声誉系统：

• 黄页：人们希望被发现但是他们表现自己的方式与他们自身的能力没有任何关系。
• 旧式的简历数据库：大部分有才华的专业人士不希望或压根不需要参与进去。
• 目录：只有部分有才华的专业人士先进入，其他专业人士才会想要加入。

所以，怎么才能建立一个平台，让有才华的专业人士可以参与，能够发现，并且可以联系上？我们的答案是一个网络。由于他所有的朋友和联系都建立在网络之上，朋友的朋友也在上面，所以网络能解决这个问题。建立一个正确的激励机制和声誉系统将使目录名单中的人们也成为其中的一部分。

2004 年的消费互联网产业，由于刚刚经历了互联网泡沫，投资人主要的担心是我们能不能挣钱。你还记得，我们以收入问题作为演讲的开始，因为我们并没有数百万的用户增长图，否则，我们就会用那些图作为开始了。

2013 年，这个问题变成了你能否突破重围。现在，每季度可能有上千家消费互联网初创公司诞生，你如何能在 7 年时间内成为领域的前 3 名？这些会是你要在演讲开始的时候需要直面的投资人的怀疑声音。

网络提供了一种人才搜索的新型平台，这个平台还能够承载其他的商业模式。

为了相信 LinkedIn 是一个不错的投资标的，我们的投资人必须相信从目录转向网络（1.0 到 2.0）是一个广泛的趋势，网络可能产生巨大的价值，而且 LinkedIn 应用网络的人才搜寻方式将成为非常有价值的资产。

尽管 Tim O’Reilly 深化了“互联网 2.0”的含义并将其推而广之，但回顾 2004 年的夏天，我们可能是第一批讨论“互联网 2.0”的人。

只有当投资人以自主意志认为投资主题是值得的，而不是创业者告诉他们这一点时，创业者才真正赢得了胜利。

对于早期企业，重要的是要表明你正在前进的路上，你有前景，你可以实现自己的愿景。

首先，我们看产品列表。1.0 时代就像报纸的在线分类广告，没有取得成功。另一方面，eBay 却是真正有价值的。eBay 到底有什么区别？它是一个网络，它有信誉系统，能够保存交易记录。在在线分类广告上加一个网络，就变得有价值了。（试想如果 Craigslist[1] 有声誉系统和身份认证的话，将会多么有价值）

我所知最优秀的融资演讲是好莱坞电影“Man’s Best Friend”，标题叫“Jaws with Paws”（有爪子的大白鲨）。投资人认为既然电影“大白鲨（Jaws）”特别成功，那建立在相似前提上的描写狗的电影也很可能会成功。这个电影最终表现惨淡，但是融资演讲是非常优秀的。

我们用 Paypal 作为案例的另一个原因是提醒我是 Paypal 创始团队中的一员——一个关于“展示，但不要明说”的小例子。

在创业的土地上，你就好比在跨域雷区，所以要重视细节，而且通过类比思考战略时一定要小心。实际上，我作为投资人在听演讲时，我所想到的细节是创业者是否被他们自己的类比所迷惑而没有想清楚一些例外的情况。

LinkedIn 到底能带来怎样的价值？我们提到 Monster、LexisNexis 以及其他信息服务提供商，指出“在以上 3 张幻灯片的例子中，就像网络放大 eBay、Paypal 的价值一样，这个价值放大乘数也能应用到 LinkedIn 上”。

LinkedIn 能够创造一个联网的简历文档（简历 2.0）来取代传统的招聘启事和私人简历。当你在 LinkedIn 上招人的时候，你是通过网络而不是简历数据库来寻找人才。我们同时了解网络能提高信息声誉系统，让他们能找到最合适的数据。

现在，网络支撑着很多消费互联网公司的信息声誉系统，包括 LinkedIn、Facebook 和 Twitter。

但是，如此多的创业者在演讲当中使用类比法，导致一些投资人都有视觉疲劳了。如果你有一个好的类比对象，使用它。但如果你没有，就不要为了类比而类比。用一个不恰当的类比还不如不使用类比法。

尽管我们知道我们会赚钱，我们认为投资人不应该考虑我们当前的收入数字。而是应该想想我们搭建起来的网络，因为这才是最终要成功的。我们将 A 轮融到的资金用于搭建网络，所以我们需要投资同意这一点：网络比收入更重要。

因为我们的投资主题最终是难以证明的，所以幻灯片 5-9 实际上是我们论证中最有力的部分。

在 LinkedIn 的 A 轮融资中，我们的演讲是建立在网络的重要性之上的，一个典型的反对意见就是网络还很小的时候，对于第一批用户来说，是没有什么价值的，那它凭什么能壮大？对于前 50 万左右的用户，这个网络的价值可能为 0。我知道一些网络通过好奇心和病毒传播的制度设计使得用户数逐渐增长到百万级别，过了这个量级网络的价值就体现出来了。

在 B 轮融资中，Greylock 的赌注就是 LinkedIn 在改变招聘行业上有良好的前景，同时如果我们建立了一个广泛的专业平台，我们就有更多的想象空间。Greylock 以大约 0.6 美元一股的价格投资 LinkedIn。你再看看我们现在的公开股价，你就看到风险投资中“逆势而且恰当”的案例了。

LinkedIn 的 B 轮融资计划只是一个概念，因为当时我们的经营数据并不能给人留下深刻的印象。当时，Friendster 拥有千万级用户，Myspace 拥有 250 万用户。而我们当时还在为 100 万用户而奋斗，没有任何收入。

在一个数据型的演讲里，你用数据做导向是因为你要强调公司已经做到了多好的数据。因此，投资人就会根据数据进行企业估值。当 LinkedIn 上市时，我们的公开募股资料就是一个数据型的演讲稿。我们向投资者展示了多年的数据跟踪记录。

如果是一个概念型的演讲稿，里面可以有数据，但这些数据是用于支撑一个没有完全实现的概念。概念型演讲展示未来的愿景以及你实现这个愿景的路径，因此投资人希望能从中分一杯羹。所以概念型演讲更依赖于一个未来的数据承诺，而不是现有的数据。当你在做一个概念型演讲时，类比就更加重要。

• 即使你认为专业市场不如其它市场价值大，但它确实是有价值的。
• LinkedIn 可以提供最优秀的产品并成为市场的有力领导者。
• 我们有证据证明公司正朝着市场领导者的目标前进。

回到 2004 年，每个公司都能提出与 LinkedIn 相反的观点：Ryze 有更多的活跃注册用户。OpenBC 有更高的活跃率和单个用户收入。Spoke 由于上传整个地址簿而有更全面的数据。

相反，我们认为网络的增长才是最关键的变量，事实也证明了这一点。随着 LinkedIn 的发展，越来越多的成员在我们的网络上发起活动、提供数据，我们的竞争力也不断增强。

现在，LinkedIn 拥有大量信任我们会员的用户，由于他们是自愿加入我们的网络的，而且对自己的数据有着控制权，因此用户给我们使用其数据的权限。

不诚实是因为你已经识别了风险但不愿与投资人分享，这对于构建信任和合作关系是有害的。默不作声是因为你不明白包括你的项目在内，所有的项目都是有风险的。

明确指出阻碍你成功的风险，和你将如何降低它们的途径。主动分享，建立信任，而不要等着投资人来问你。

然而，投资人应该予以关注的是蓝色区域中的企业——Ryze、OpenBC、ZeroDegrees 和 Spoke。如果投资人同意这一点，接下来他们的问题通常是：“你们与他们的竞争力分别是什么？”我们认为我们与每一家都有切实可行的竞争策略。

市场最终是有效的，一旦一个有价值的机会出现，人们会发现它。要与投资人建立信任，你应该表示出你理解竞争风险而且知道你为什么会克服它们。

表现你的竞争优势。为什么你会脱颖而出？你的优势是什么？是对于产品和市场契合度的理解？还是技术优势？你与众不同的商业策略是什么？是不同的增长策略还是产品策略？如果你不够明确和果断，投资人就不会认为你具有能赢得成功的竞争优势。

一般说来，消费互联网业务需要大量草根个人用户的接受，而不是企业级的推广。尽管当时我们知道这一点，我们依然违背了它，因为我们对自身的接受度感到紧张，也因为我们认为自己可能会是一个例外。

例如，如果用我现在所掌握的知识制作 2004 年的 B 轮演讲稿，我们将强调 LinkedIn 将从改变一个行业标准——招聘为起点，把它从发布模式转变成搜索模式。随后，我们的谈话要点会是：我们将突出一些可以用平台改变的其他业务。

“投资于 A 计划，但仍有 B 计划可以控制风险。”投资人会欣赏这样的计划因为你识别了一个合理的风险，同时你已经实际想过如果 A 计划不能达到预期将采取什么样的行动。

另一个目的则是通过重要组织正在与我们谈合作，以展示我们的市场领导地位。

最终，以上的两点都没有传递出重要的价值。

不必强调 PPT 的精确页数。创业者经常听说这样的建议：关于他们的演讲稿应该是一个特定的长度。例如我的建议会是 20-25 页。但这只是一个大致的数字，意味着只要有合适的理由就可以在长度上自行斟酌。

LinkedIn 的 B 轮演讲稿包括几张我们很少甚至不进行讨论的 PPT，但是我们还是把这几张放进去，因为它们所包括的信息能告诉投资人我们已经考虑到了所有的重要细节。尽管我们一笔带过了这几页，但投资人知道，我们随后可以回头讨论，并在必要的时候进行深入研究。

1. 一个具有人才搜索应用的网络会是真正有价值的。
2. 我们建立了这个网络，是市场的领导者。
3. 关于从网络中获取收入，我们有一个可行的计划。

在这里，我们认为我们具有一个病毒型产品，能够创造一个具有网络效应的网络。我们没有试图建立病毒式动态传播；只是主张这个概念。我会自己当面解释，但并不会在文本中过多的体现，因为病毒式传播在当时的产业里仍属相当深入的秘密。

现在，尽管病毒式传播已经成为了流行语，你仍经常必须表明你知道病毒式传播是什么，它是如何运行的。令人惊讶的是真正理解病毒式传播的仍只是少部分人。

确保这个单个合伙人在合伙人制度中有强大的凝聚力、信任基础并会对你的商业模式负责。

在融资过程中，单个合伙人进行尽职调查，找出公司演讲稿背后的实质——例如投资主题、竞争、团队等等。随后，该合伙人将对机构所有合伙人宣传投资主题以及他为什么相信这一点。

最终，你的销售对象是机构的所有合伙人，所以给负责这个项目的合伙人一些你将会成功的论点吧。这个合伙人将怎么告诉他在机构中的其他合伙人？设身处地的替他想想。

尽管不直接向用户收费，但每个例子都从网络之中得到了可观的收入。每个例子中都有一个网络，使收入方案可行。你不为 eBay 的信誉系统付费，但你为交易付费；你不为 Paypal 的反欺诈系统付费，但反欺诈系统判断交易是否能够成交，并有利可图；你不为日常的搜索结果付费，但你为 Adwords 付费。

LinkedIn 的融资依次如下：A 轮为了打造网络，是一个概念型演讲稿。B 轮也是一个概念型演讲稿，为了获得收入。C 轮是一个数据型演讲稿，展现了我们将如何盈利，或者我们是有利可图的。（事实上，我们 C 轮已经显现出了盈利能力，所以我们强调增长）。D 轮我们以“我们可以规模化成为一个巨大的机会”作为结束。

现在回到开始时提到的 3 个收入模型：广告产品叫做 Inleads，职位列表产品叫做 Opportunities，订阅产品叫做 Network Plus。

我们再一次强调这个论点：LinkedIn 有一个富有价值的网络，它会带来收入。这张幻灯片强调了这一事实：虽然我们 A 轮取得的宝贵成果——构建了该网络，目前还没收入是有道理的。但是现在到了获得收入的时候了。

一般可以预期将来的投资人会看现在的演讲稿。当我写 A 轮演讲稿的时候，我展示了一个足以拿到融资的增长曲线，但我有信心能做的更好。我希望在 B 轮融资的时候可以说：“这是我们之前提到的（增长曲线），我们现在也做到了”。由于我们在网络扩展上比 A 轮的预期做的更好，B 轮的时候，投资人就很容易相信我们能获得收入的承诺了。

在一定程度上，这是张挺空洞的幻灯片，但作为“网络产生收入”这一节的最后一张，它为理解这一概念提供了清晰的画面。现在回想起来，不敢确定还会不会把它放进去，但我记得当时我们对它的评价还不错。

把论点放到每张 PPT 的标题里是个不错的方法（但不是强制的）。如果投资人依次浏览这些标题，他们就能了解论述的逻辑。当项目负责人与他们的合伙人分享演讲稿时，这一点尤为有用。

聪明的风险资本家看到我们有非常有趣的竞品公司，但并不会在这张 PPT 上花太多的时间。更重要的问题是他们是否相信我们能够推出这些产品。

我们花了一些时间研究搜索广告，但发现我们难以使这种模式生效。我们推出的第一个产品是职位列表，随后是被称为 Network Plus 的订阅产品。Network Plus 最终的客户是网络用户和出境专业人才，他们有着更高的付费欲望。Network Plus 并不针对所有的专业人员，而是满足了出境专业人才的需求。

通常，年轻创业者列出所在行业的潜在市场总额以建立某种信任。问题在于大部分投资人不相信这些资料来源，所以创业者难以通过宣称一个巨大的潜在市场总额来建立起较高的可信度。

PPT 中的潜在市场总额经常有被人为夸大的可能 [5]，因此引用它的创业者面临这样的风险：他们有可能表现出自己在如何占领市场上并没有真正的见解。如果你实在要引用潜在市场总额数据，不要说得太多，因为不停的说这些数字表示你不明白游戏规则是由下至上的，而不是自上而下的。

只有在这个演讲稿中，我们才使用 inLeads 这个品牌。在我们正要建立营销解决方案业务的时候，我们有了一个与 inLeads 完全不同的广告想法。

有一个模型总比什么都没有更好，它增强了投资人的信心，因为你正在具体的思考产品，并让投资人能够评估你的计划。

到了 2013 年，大部分人认识到 LinkedIn 拥有一个职业认证、简历、档案资料库，但是他们还没有完全意识到 LinkedIn 资历审查的深度功能。你可以用 LinkedIn 上的信息去证明参考内容，优先考虑你接触到的人。在见面之前或者之后，你可以对各种各样的职业人士进行资历审查，包括领域专家和服务提供商。而且，这种资历审查是双向的，雇员可以审核未来的经理，经理可以审查潜在的雇员。

一个伟大的、不错的、平庸的或者是很差的雇佣对于公司业务的潜在影响是巨大的、灾难性的。提高雇员质量或者提升招聘流程速度节省了专业人士的时间和预算。这是一个有价值的事业。

最好的结果是找到一个能帮助企业建设、实现市场机会的投资人。换句话说，理想的投资合伙人也是一个提供资金的联合创始人。这就是为什么一个已经有相当资产的企业家还要从有经验的投资人那儿为下一次创业进行融资的原因：他们知道与天使、VC 合作不只是为了金钱。

不幸的是，很多投资人带来的价值是负面的，于是一个不干预公司运营流程，不带来任何增值服务（“傻钱”）的投资人也算不错了。但是你最好能找到一个带来价值增值的投资人（“明智的资金”）。

你怎么才能判断一个投资人能否带来增值呢？要注意他们的投资过程是否是建设性的。他们理解市场吗？他们问的问题是让你晚上睡不着觉的问题吗？你在他们的反馈中有学到东西吗？他们对于你遇到的问题是否有激情？

尽管使用引言对我们的演讲并不非常有效，但重要的是要经常与聪明人保持交流，征求他们的反馈。与你的关系网交流来评估你的想法和你的演讲。大概一半的可能性，他们的反馈是无关紧要的——精明的投资人甚至也不一定理解你的想法——但你仍应该仔细倾听，因为也许就得到了有价值的观点。如果你与一群精明人交流，他们都提出了相似的思路，这就是你应该注意的点。

要警惕确认偏见。很自然的，创业者都喜欢提到别人说他的主意很伟大，但你不要这样，因为好话对你毫无帮助。你应该经常问的问题是：哪儿出错了？哪儿出问题了？为什么没有效果？你觉得风险在哪？人们默认都会给你正面的反馈，而不是负面的，所以你必须问一些负面的问题。

这张 PPT 的目的是展示我们聚集于招聘行业，将其视为关键市场，但是我们怕被归为一个招聘启事网站。在硅谷投资人眼中，尽管 Monster 拥有 40 亿美元的市值，但 Monster 和 HotJobs 并不被认为是伟大的、适合投资的对象，因为招聘启事市场往往隔一段时间就发生颠覆。更重要的是，获得清单所花费销售和营销费用非常高。

提出衡量成功的适当指标。聚焦于收入和业务，而不是市值或者潜在市场总额。尽管当月我们有了实质性增长，但仍没有收入，所以我们的营运数字并不让人印象深刻，但是通过突出收入和增长是招聘行业最重要的成功指标，我们证明了我们对于市场空间非常严肃，经过了详细的思考并标明我们理解真正核心的指标。

在这张幻灯片中，我们同样展示了尽管 LinkedIn 的用户都能搜索，但免费和付费账户得到的服务仍有区别。我们谨慎承诺并最终超预期完成了这一点，最终让付费用户得以接触到这个网络的全部。现在，LinkedIn 的高级订阅服务提供了更有效的工具——包括用 InMail 信息联络每一个人，了解哪些人查阅过自己的简介——让职场人寻找、联络、管理人脉更容易。

以这种方式设计订阅产品将为会员创造更多的价值，也让网络平台价值更高。最有价值的一点则是“会员至上”贯穿 LinkedIn 整个历史。即使在打造订阅产品时，能够为订阅者和会员服务是非常重要的。

表现你关注市场。不仅要表明我们知道产品市场匹配是关键点，我们还想说我们做了落地工作。我们通过引述来说明我们正在与可信的个人沟通，他们通过反馈的方式在帮助我们解决问题。当然也有其他的方法，例如图表和数据。但是如果你只是说说“我们聚焦于产品市场匹配”，那就空口无凭了。

订阅是我们演讲中最重要的商业模式，但是在 2004 年，很少有投资人认为订阅将会有效。即使到现在，大部分投资人都将互联网视作一个广告媒介。LinkedIn 已经证明：订阅是一种可行的互联网消费产品。

订阅产品不仅深受猎头欢迎，还流行于业务开发人员、新闻记者、风险投资、网络用户，以及更多用户之间，基于此 LinkedIn 有了宝贵、理想的用户群。

正如我之前说的，我们从未推出 InLeads。我们在思考搜索广告产品时发现，人们并不是在寻找那些向他们做广告的人，而只是在找自己想要的目标。所以我们只是很晚推出了自助广告业务。在此期间，我们为品牌广告预留了空间。

虽然仔细思考未来非常重要，但也别想太多。你会变，世界也在变，竞争格局一样在变。但基于有把握预测的战略方向仍非常有用。最终，成功的公司通过更好的预测长期战略从而脱颖而出。

由于我们具备病毒式传播和数字化产品，我们可以达到更高的营运利润率。最难的是建立具有网络效应的商业价值平台。这是我们应该在开始时就陈述的精髓。

同样，我们对融资时没有收入感到紧张，所以我们从多角度进行了论证。这里我们在说：“看，通过 B 轮融资我们能获得盈利能力，”随便说一句，我们做到了。

事实上，当 LinkedIn 赢得 2010 年年度创业公司 HBS 奖的时候，我们 A 轮投资人 Mark Kvamme 表示虽然晚了一年（我们为了网络增长而故意这样），但我们几乎完全遵守了在 A 轮中给出的收入模型。这在 A 轮预测中几乎非常少见。

我后面是 Sarah，他能确保我们业务的规模化运营。下面是 Allen，他在社交空间上具有经验。Jean-Luc 具备深厚的技术能力。Konstantin 拥有创业经验，理解产品市场匹配。Eric 同样具有强大的技术能力，挑起了我们的技术大梁。Matt 是一个天才的多面手，在融资过程中与我密切合作，并参与了大多数融资演讲。

这条建议同样适用于种子期的融资。是的，天使投资人了解早期项目有很多的不确定性，想法会经常改变，所以他们关注团队，判断团队是否能够适应。但即使在这个阶段，还是要以总体投资主题作为引导。说服投资人你的投资主题是有趣的，再展示将使之落地的团队。

与顶级 VC 合作的好处之一就是他们往往具有良好的投资记录和预测能力，能够帮助早期项目建立可信度。由于红杉是一家顶级 VC，所以我们把红杉放在 PPT 的显著位置（包括他们的 Logo）上。作为 Greylock 的合伙人，我也鼓励我们的投资企业也把 Greylock 放在显著的位置上。

尽管将 David Sze 和 Greylock 视为最想合作的投资机构，我却先向另一家机构进行了演讲。他们在我见 Greylock 就以一份合约作为回应。由于 David 和 Greylock 的合伙人知道我已经有了一份合约，他们在我演讲后第一天就给了我们风投协议（Term Sheet）。

保持坦诚，以与潜在投资者维护信任。我直接告诉第一家投资机构我的意图，告诉他们你们是第一家看到的，我还会跟几家公司谈谈以增加时间紧迫感。Greylock 也知道我已经拿到了一个 Term，因此加速了他们的决策流程。

自然的，第一家公司在我拒绝他们后感到失落，但是他们并不会惊讶。尽管他们担心早期的合约会被企业拿来比较，但有时他们也就这样进行了交易，或者因为合约出的早而得以参与这次交易。投资者知道明智的创业者希望较早拿到条件不错的 Term，但是他们必须试图赢得交易。

我们没有“附录”页的原因是我们不希望投资人看到我们实际上有附录，从而要求看完我们准备的所有幻灯片。我们乐于分享附录，但这只是在被问到相关问题的时候。

我现在确信你应该以投资主题作为开头和结尾。开始是你得到最多注意力的时候，结束的时候则应该回到与投资人讨论最根本问题上来。此外，当你谈论投资主题的时候，你从投资者那能学习如何改进。明智投资者的想法应该被加到你对于投资主题的思考中来。

• 在线找到专业人才的更好方式这张 PPT 展示了专业人才搜索引擎产品的模型。
• 职业网络，而不是社交网络这张幻灯片解释了这个问题：“社会网络不是比职业网络更有价值吗？”我们说明这是两种不同的领域。当 Facebook 一起出现后这中说明显得更有先见之明了。经过很长时间，社交与职业才被划为两种类别，但即使与 Friendster 以及其他企业相比，两个领域的作用仍有差别。
• 财务的关键假设我们在这张幻灯片中展示了财务模型能够走向盈利背后的假设。
• LinkedIn 的 InLeads 对 Google 的 AdWords 进行了改进由于我们在演讲中以广告为引导，而且很多投资人假设消费互联网公司需要广告模式，所以我们准备了这张 PPT，以防万一投资人聚焦于广告模式。幸运的是，我们几乎没有用到它，因为包括 Greylock 在内的明智的投资人了解这是人力资源市场。
• 以信誉为基础的候选人优先级这站幻灯片展示了 LinkedIn 的 Opportunities 模型是如何改良传统工作网站的。