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经过上次高峰论坛的洗礼，使得我对IBM的云计算解决方案有了新的深入，虽然有很多闪光点，但是瑕不掩瑜，的确也有瑕疵的存在，那么在进行深入分析之前，先和大家聊聊在会场上我和一位IBM销售的争论，他是负责IBM XIV系统存储产品的销售，因为我在网上已经听到很多对XIV不利的评论，所以我特地将这样问题（比如Double Disk Failure和低利用率等）抛给他，想看一下他是怎么应对的，虽然他被我这几个略带挑拨性的问题给略微激怒了，但是他还是给出了明确并合理的答复，最后，还说了一句值得我回味的话，“对于用户而言，一个产品，比如存储设备，用户不会care什么架构和低利用率的，用户只会关心什么价格和能存多少东西“。所以本来主要会试着从用户这个角度来分析IBM的云计算解决方案。

6+1解决方案

图1. IBM 云计算 6+1解决方案

该方案能够帮助企业提供6+1种情景的云环境，包括物联网云，分析云，平台云，IDC云，开发测试云，基础架构云，一个能够快速部署云计算环境的设备，也就是CloudBurst，并结合IBM在各个行业累计的经验，使其能帮助各类企业和机构解决其所需计算资源的问题，如果大家对其细节感兴趣的话，可以看一下这篇文章和jinzi的chart。接下来就是总体分析一下这些解决方案的优点和不足之处。

优点

IBM的云计算解决方案的优势主要体现在下面这五个方面：

1. 品牌：这绝对是IBM的核心竞争力，虽然现在已经没有七八十年代这么响亮了，但是还是有一定含金量的。
2. 服务：虽然在服务方面，肯定无法和奥美等本事就身处服务行业的公司相比，但是在IT领域还是独树一帜的。
3. 行业经验：由于IBM本身有很多来自各行各业的客户，使其累计很多相关经验，这将会用助于今后云的建设。
4. 丰富的产品线：不仅IBM有上面这六种云计算解决方案，而且其在软硬件各个方面都有丰富的产品线，比如硬件有大型机，Power系列和X86这三条产品线，而软件方面，则有DB2和WebSphere为代表的五大品牌。
5. 充足的人力资源：身为一个曾经在IBM工作过三年的人，不得不感叹IBM的人才资源之丰富，从全球而言，有Erich Gamma和Grady Booch这样的泰斗（这两个人大家都应该认识吧），在国内也有一批顶尖的人才，比如云计算中心的jinzi和方兴，CDL的毛新生等。

不足之处

其瑕疵主要集中于下面这三点：

1. 摊子太大：虽然上面提到了IBM有丰富的产品线和充足的人力资源，但是要想一下子把多个有一定差别的云计算解决方案做好，做精那是很不容易的。
2. 缺乏独创性的技术和产品：这点主要是和现在私有云技术领先者Cisco和VMware相比，虽然IBM通过ex5架构对Cisco UCS做了一定的回击，但IBM很难撼动Cisco，VMware和EMC这对黄金组合在私有云上的技术优势和整合优势。总体而言，IBM的云计算解决方案基本是对之前一些解决方案的更新，而不是革命。
3. 高层的质疑：由于众所周知的原因，使得IBM的解决方案收到了质疑，虽然我个人觉得有点多虑，但是高层的看法肯定有他自己的见地。

有些朋友会提到其价格高，但我个人觉得价格高不是大问题，只要它能做到一分钱一分货就行。

最后，将和开头呼应，来聊聊那些用户会比较青睐IBM的云计算解决方案，首先，由于其价格的因素，IBM的解决方案肯定是属于中高端，同时，由于其主推私有云解决方案，而在全球私有云界IBM最强大的竞争对手VCE（VMware，Cisco，EMC）联盟还没进入中国市场，使得对于那些需要私有云和相关云服务的政府和大中型企业会等中高端用户而言，IBM的云计算方案应该是一个不错的选择，毕竟品牌，服务，丰富的经验和充足的资源都是其亮点，但希望它能在其不足的地方进行补强，比如提供领先的产品和解决方案，并做精，同时扫除高层的质疑。

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【4】反制 Google

时常从新闻里听到这样的句子，“某国政府某某举动，严重伤害了中国人民的感情” [1,2]。这话听着别扭。

比方说足球比赛，某队全攻全守，上半场攻势如潮，大兵压境。另一个球队步步紧逼，严防死守，下半场趁对方后方薄弱，体力衰退，回防不及，抓住机会打防守反击，最终破门得分。有没有听说输球的球队去抗议，“你们明知道我们体力不支，后防空虚，却偏偏挑我们的软肋下 手。用心之毒，下手之重，严重伤害了我队球员以及广大球迷的感情”？

小到体育比赛，大到国际政治，讲究的是知彼知己，以己之长，攻彼之 短。商场如赛场，哀怨保护不了自己的利益，也不能赢得竞争对手的尊敬。

我们这一章讨论 “反制 Google”，目的不是为了伤害 Google 的感情。当然 Google 的神经也没有那么脆弱。事实上，我们之所以深入分析 Google 在强大的表象之下，可能隐藏的短板，正是出于对 Google 的敬意。

上一章讲到，十年来 Priceline 凭借信息技术的优势，逐步蚕食了传统旅行社的业务，业绩蒸蒸日上，战果辉煌。但是随着信息技术的普及，众多网站纷纷仿效，挤压 Priceline 的赢利空间。更严重的是，Google 这些信息技术更为强大的公司，也开始觊觎旅行市场，大有螳螂捕蝉黄雀在后，吞噬 Priceline 这些企业的势态。

假如你是 Priceline 的高管，如何反制 Google，捍卫 Priceline 的利益呢？

1. 防守与反击。

知彼知己，百战不殆。上一章我们谈到，Priceline 有三个主要收入来源，1. 批发（Merchant），2. 代售（Agency），3. 承接广告（Advertisement），其中批发的收入占 Priceline 的总收入的 63.4%，其次是代售，占总收入的 35.7%，广告收入不到 1.0% [3]。

打个不恰当的比方，批发就像是 “黄牛”，黄牛以低价大量预订机票和酒店，待价而沽。利润来自零售价格和批发价格的落差，但是同时也承担风险，万一机票和酒店没能在有效期以前出售，损失由黄牛承担。

代售有点像 “托儿”。托儿的任务是招徕消费者，消费者直接与航空公司和酒店预订机票和客房，交易完成后，托儿向航空公司和酒店收取佣金（commission fee）。托儿不承担风险，但是托儿的利润，通常远比黄牛的利润低。

Google 和 Bing 这样的搜索引擎，能够让用户方便地找到航空公司和酒店的网站，同时在Google 和 Bing 的页面上，将来还可以方便地横向比较不同航空公司的同类机票的价格，以及同一个城市各个酒店的客房价格。基于这两项功能，搜索引擎拉近了用户与航空公司和酒店的距离。

在航空公司和酒店看来，与其依赖 Priceline 这样的 “托儿” 去招徕客源，然后支付佣金，不如花小钱在 Google 和 Bing 上投放广告，同样能够达到吸引用户的目的。Priceline 和 Google/Bing 谁更有能力吸引客户，目前难分高下。但是从人气上讲，Google/Bing 的感召力，绝非 Priceline 所能匹敌。

所以，Priceline 的三个收入来源中，被 Google 和 Bing 严重威胁的，是代售，也就是 “托儿” 这个部分，而这部分占 Priceline 总收入的 35.7%。Priceline 或许应该意识到，短时间内，自己缺乏有力的武器，去完全阻止 Google 们对于代售业务的蚕食。

眼下 Priceline 的能做的，或许只有试一试一些消极的措施，例如通过主动降低佣金的标准，去粘住航空公司和酒店。从长期来讲，Priceline 应该想办法扩大 priceline.com 网站对旅行者的吸引力，以便与 Google 和 Bing 争夺航空公司和酒店的广告。如何扩大网站的吸引力，留给下一章再讨论。

Priceline 如何反击 Google 和 Bing 呢？一个办法是避开 Google 和 Bing 的锋芒，靠自己的强项出击。Priceline 的强项是批发（Merchant），也就是所谓 “黄牛” 方式的创收能力。换句话说，Priceline 或许可以考虑采取有力的措施，把批发收入占总收入的份额，从 63.4%，提高到更高水平。

航空公司和酒店，通常会预先把部分机票和客房，以较低价格出售给 Priceline 这些批发商。如果不这么做，万一它们不能及时出售机票和客房，而运营成本依旧，那么闲置的机票和客房，就构成了航空公司和酒店的损失。换句话说，航空公司 和酒店，以套利保值（hedging）的方式，把风险转移给了 Priceline 这样的黄牛。这样的做法，根源在于航空公司和酒店，对于市场风险的恐惧。

2. 市场风险与恐惧心理。

什么是市场风险？举个例子，2008 年初，北京奥组委根据 1984 年洛杉矶奥运会以来，以往各届奥运会的参赛人数和游客人数的历史数据推测，2008 年 8 月，北京奥运会期间，来京的境外参赛人员及普通游客，将超过 80 万人次，参见 Figure 4-1。加上国内观赛游客，奥运会将给北京带来总计 640 万的游客 [4]。 如果没有奥运，往年 8 月份，北京游客数量大约会有 400 万的规模 [5]。这样算下来，2008 年 8 月份，来北京的境外境内游客，总数将超过 1000 万人次。

Figure 4-1. Forecasting of the scale of the foreign vistors to Beijing Olympic Games, early 2008 [4].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics
/Forecastingofthescaleofforeignvisit.jpg

基于上述市场预测，在 2008 年 3 月份以前，大家对 8 月份奥运期间，北京地区酒店的盈利前景，充满期待，酒店预订价格，一涨再涨。2008 年 3 月份，乐观情绪达到最高点，四星级客房平均每晚预订价格高达 2226 元 [6]。而往年 8 月份，北京四星级宾馆客房的平均价格，不超过 1000 元。

2008 年 3 月底，奥运圣火从希腊点燃，然后在全球传递。传递过程中，圣火遭遇部分西方国家的抵制。这时候，大家开始意识到，8 月份奥运期间，访问北京的境外游客数量，可能没有原先预测的那么多。到 5 月底，北京四星级客房预订价格，从 3 月份的均价 2226 元，小幅下跌到平均每晚 2185 元 [6]。

到了 2008 年 7 月份，北京旅游局调整预测，认为奥运期间境外游客只有 40 万到 45 万。比几个月前奥组委预测的 80 多万，少了一半。但是时已至此，酒店已经来不及调整房价，去吸引更多游客了。到 2008 年 8 月 8 日奥运会开幕当天，北京四星级酒店的预订率，不足 50% [7]。

50% 以上的四星级客房无人问津，酒店损失不小，这就是市场风险。除了酒店本身遭遇损失以外，还有谁分担损失，我们不得而知。

酒店或许后悔，假 如 3 月份以前，狠狠心及时把奥运期间的客房，降价批发给 Priceline 这样的黄牛。如果那样做，酒店的市场风险，就被部分转移给了 Priceline 们。

酒店对市场风险的恐惧，对于 Priceline 来说，是因势利导扩大批发业务的商机，也是反击 Google 和 Bing 的突破点。

为什么扩大批发业务，能够成为反制 Google 的措施？深层的原因在于，此举改变了游戏规则。原先 Priceline 蚕食传统旅行社的业务，靠得是的信息技术，游戏规则是比拼技术实力。如果延续这个技术路线的游戏规则，那么不久的未来，Google 这些技术实力更加雄厚的公司，势必蚕食 Priceline 的现有业务。

扩大批发的对策，是以大量现金为后盾，依靠对旅行市场的预测， 缓解航空公司和酒店对市场风险的恐惧。所以，批发业务能否成功，重在对旅行市场是否熟悉，重在风险保值这些金融期货的操作经验，而技术实力不是决定因素。

Google 和 Bing 会不会也去从事批发业务呢？Google 和 Microsoft，安生立命的根本是技术，依靠自己雄厚的技术能力，做别人想做，但是没有技术能力去做的事情。假如 Google 和 Bing 染指旅行市场的批发业务，无异于以己之短，攻彼之长。

3. 转移与分摊风险。

但是如何充分挖掘批发 （Merchant）的潜力？在实际操作过程中，仍然会有很多麻烦。尤其是在什么时候，以什么价格，去预订批发哪些机票和客房，各自需要多少，这些分寸难 以拿捏。

他山之玉可以攻石，不妨借鉴一下其它公司，是如何解决类似问题的。

Amazon 是美国最大的在线零售商，它的配送中心（Fulfillment Center）不仅分布在美国和加拿大各地，而且也分布在欧洲和东亚，例如，在中国的北京，广州和苏州，都有 Amazon 的配送中心。令 Amazon 头痛的问题是，1. 如何确定各个配送中心的库存规模？2. 每个配送中心，应该预存哪些商品，多少数量，才能保证既不脱销，又不积压？

Amazon 的解决方案是分摊风险，具体措施有二，

1. 欢迎第三方商家，在 Amazon 平台上开店。此举有两个好处，但是也有一个副作用。

a. 好处一， 第三方商家在 amazon.com 网页中，展示自己能够出售的商品，需要向 Amazon 缴纳广告费。而且，每完成一次交易，还要额外缴纳推介费 [8]。虽然这两项收费，金额不大，但是据说截至 2007 年，在 Amazon 网站上开店的第三方商家，已经超过 130 万 [9]。这样积少成多，Amazon 获利不菲。

b. 好处二，营造 Amazon 应有尽有的形象，吸引更多消费者来 amazon.com 网站购物。Amazon 消费者人气越旺，加盟的第三方商家就越多，从而形成正循环。

c. 副作用是，假如第三方商家出售的商品，在 Amazon 自己的库存里也有。消费者有可能选择在第三方商家购买，相应造成 Amazon 的库存积压。

2. 欢迎其它网站，插入 Amazon 的广告和插件。此举也是收益与风险并存。

a. 好处是，此举有利于给 Amazon 带来更多消费者，扩大销售额，加速库存周转。

b. 副作用是，Amazon 的协作经销商，分布全球，数量大约是 90 万 [9]，如此庞大的协作经销商，会放大需求波动的幅度，给配送中心带来过度压力，造成热门商品的脱销。长此以往，导致消费者流失。

Amazon 是如何即降低库存积压的风险，又避开热卖脱销的尴尬呢？

奥妙在于 Amazon Web Services （AWS），Amazon 的网络服务 [10]。在 Amazon 网页的背后，是一个庞大的云计算系统，云计算系统包含多种功能，构成大型卖场的完整的管理信息系统。例如，支付及安全保障，历史交易查询，库存管理，工作 流程监控，订购队列，告示栏等等。

最初，这个大型卖场的管理信息系统，仅供 Amazon 内部使用。2002 年底，Amazon 决定把这些功能，以网络服务形式，对外开放。正是这个开放的大型卖场的信息系统，使得 Amazon 有能力，1. 让第三方商家，在 amazon.com 网站上开设自己的商店，2. 让协作经销商，在他们自己的网页中，置入 Amazon 的广告和插件。

在 amazon.com 网页上开店的第三方商家，不仅可以在 amazon.com 网页上展示自己的商品，而且可以使用 Amazon 网络服务，管理自己库存里的商品。商家每次添加库存时，主动把添加的商品，一一上报给 Amazon。这些商品什么时候，卖出多少，库存里还剩多少，都可以通过 Amazon 网络服务，随时查阅 [11]。

表面上看，开放 的 Amazon 大型卖场信息系统，给第三方商家带来了极大便利。但是第三方商家在享受便利的同时，让 Amazon 获得了信息不对称的优势。Amazon 可以随时统计每个第三方商家的库存情况，而每个第三方商家，既不了解其它商家的库存，更不清楚 Amazon 的库存。

Amazon 利用信息不对称的优势，把众多第三方商家的库存，暗中组织成缓冲市场需求波动幅度的工具，并且以此调整自己的库存的种类和数量。这样一来，Amazon 把库存积压和热卖脱销的风险，暗中转移和分摊给了众多的第三方商家。

4. 实际效果。

以上是理论推测，从 2002 年，Amazon 推行开放型大型卖场的举措以来，实践的成效如何？ Amazon 历年的季度财报中，没有说明 Amazon 依靠自有库存获得的销售额和利润，也没有说明第三方商家的销售额和利润 [12]。但是，我们可以通过相关数据，去推测第三方商家的销售额和利润，占 Amazon 总销售额和总利润的百分比。

Figure 4-2. The income and cost of Amazon since 1997 [12].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics
/AmazonIncomeandCost1997to2010.png

参见 Figure 4-2，Amazon 在 2002Q1 的总销售额是 8.47 亿美元。由于 2002 年初，Amazon 还没有开放卖场信息系统，不存在第三方商家的介入，所以这个销售额，是 Amazon 完全自主的销售额。

假定配送中心规模的扩大，与 Amazon 依靠自有库存所获得的销售额的增长成正比，那么我们就可以用配送中心的增长幅度，来推测 Amazon 自主销售额的成长。从 2002Q1 到 2010Q1，Amazon 配送中心的成本开支，从 0.90 亿美元增长到 5.46 亿美元，所以，2010Q1 Amazon 配送中心的规模，大致是 2002Q1 的规模的 606% （5.46 / 0.90 = 606%）。按照这个增长幅度，2010Q1 Amazon 自主销售额大致是 51.33 亿美元 （606% × 8.47 = 51.33）。

根据 Amazon 的季度财报 [12]，2010Q1 Amazon 的总销售额是 71.31 亿美元。如果从中扣除 Amazon 自己的销售成果 51.33 亿美元，那么剩下的 19.98 亿美元，是第三方商家的销售额。也就是说，第三方商家的销售额，占 Amazon 总销售额的 28% （19.98 / 71.31 = 28%）。虽然 28% 离传说中的 40% 有差距 [13]，但是仍然是一个惊人的数字。

或许有人会质疑，虽然 第三方商家拉动了 Amazon 的总销售额，但是销售额不等于利润，第三方商家不一定给 Amazon 带来可观的利润。

2002Q1 Amazon 的毛利（Income from Operations）是 2.23 亿美元，这是 Amazon 完全依靠自主销售所获得的毛利。假如仍然根据配送中心规模的增长，来估算毛利的增长，那么到了 2010Q1，Amazon 依靠自主销售所获得的毛利大致是 13.51 亿美元（606% × 2.23 = 13.51）。而实际上 2010Q1 Amazon 的总毛利是 16.30 亿美元，总毛利与 Amazon 自主毛利的落差是 2.79 亿美元（16.30 – 13.51 = 2.79），占总毛利的 17%。这是第三方商家贡献给 Amazon 的毛利，规模相当可观。

开放卖场信息系统，导致运行成本，硬件购置成本，以及软件开放成本 的增加。从 2002Q1 到 2010Q1，这三项信息系统成本的总和，从 0.56 亿美元，增加到了 3.66 亿美元。假如仍然根据配送中心规模的增长，来估算 Amazon 自身对信息系统的需求，那么 2010Q1，满足 Amazon 自身需求的信息系统成本，大致是 3.39 亿美元（606% × 0.56 = 3.39）。剩下的 0.27 亿美元，服务于第三方商家。也就是说，平均每投入 1 美元给开放的卖场信息系统，Amazon 获利 10 美元（2.79 / 0.27 = 10）。

5. 启示录。

Amazon 通过开放卖场信息系统，吸引第三方商家在 amazon.com 网站上开店，不仅使 Amazon 成为全球最大的网络卖场，而且暗中转移和分摊了，由于市场需求的波动造成的，库存积压的损失，以及热卖脱销导致用户流失的风险。风险转移和分摊的诀窍，在 于 Amazon 获得了信息不对称的优势。

对于 Priceline 来说，如果也仿效 Amazon 的做法，把自己的预订机票和客房的信息系统，对外开放，就可以转移和分摊批发预订机票和客房的风险，既缓解了航空公司和酒店对于市场风险的恐惧，又巩固了 Priceline 自己在机票和客房批发的龙头地位。

对于中国携程来说，开放信息系统的做法，得益更多。例如很多酒店虽然有各自的网站，但是它们的支付系统和客房库存统，使用不便，甚至无法使用。如果能够吸引这些酒店在携程网站上开店，那么就可以极大巩固这些酒店与携程的合作粘性。

Reference,

[1] 不要再来伤害我 — 那些“伤害中国人民感情”的国家.
(http://www.fangkc.cn/2008/12/donot-hurt-chinese/)
[2] 中国人民是全世界最坚强的. (http://www.arctosia.com/archives/511)
[3] Priceline SEC filing 10-Ks.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=3671&formtypeID=7)
[4] 论 2008 北京奥运与酒店策略.
(http://www.govyi.com/lunwen/2009/200901/285847_2.shtml)
[5] 北京奥运的总投入与总收益，2008年7月29日.
(http://hi.baidu.com/cangyan/blog/item/67e6eb1ff46db30c304e15f1.html)
[6] 北京奥运旅游收入将达 4 亿美元，宾馆房价渐回落.
(http://2008.sohu.com/20080716/n258174105.shtml)
[7] 北京奥运酒店遇冷，为上海世博会预警.
(http://www.traveldaily.cn/article/23699.html?hl=%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E4%B8%96%E5%8D%9A)
[8] Selling on Amazon. (http://www.amazonservices.com/content/sell-on-amazon.htm)
[9] Introduction to Amazon.com’s affiliates and third-party sellers.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon.com#Third-party_sellers)
[10] Amazon Web Service. (http://aws.amazon.com/)
[11] How it works, when selling on Amazon.com
(http://www.amazonservices.com/content/sell-on-amazon.htm?id=hm2&ld=AZSOAFSLNAVAS)
[12] Amazon SEC filing 10-Qs.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=7235&formtypeID=13)
[13] Amazon third party sellers.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon.com#Third-party_sellers)

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连续三年研究康普的产品，眼看着他们的方案一点点完善，心里很佩服。这个公司的性格就是这样，思路清晰，沉稳但不排斥创新，值得学习。原文发布于《计算机世界》。

这篇文章发得很苦，wordpress的后台对于图比较多的内容排版很不方便，效果也不好，故牺牲了很多图片。

在布线领域，美国康普凭借着深厚的技术积累和过硬的品质，长期保有全球市场份额第一的位置。近几年来，计算机世界实验室更是通过一次次的测试，见证着这个市场领导者所付出的不懈努力：2007年，高性价比的万兆铜缆布线系统逐渐进入人们视野，美国康普用一套SYSTIMAX GigaSPEED^® X10D解决方案展示了其不俗的技术功底；2008年，能有效减少数据中心管理复杂度的智能布线概念深入人心，而该公司早在2001年就推出了SYSTIMAX iPatch^®智能基础架构解决方案。不夸张地说，这两套方案在技术与概念上都十分领先，为行业树立了优秀的范本。

当时间来到2009年，美国康普又如约定般推出了全新的SYSTIMAX 360™系列产品。这次产品诠释的重点，在于智能布线时代“以人为本”的核心理念。模块化是这一系列产品的主旋律，与iPatch^®智能基础架构解决方案相比，新的智能控制器、配线架都采取了一分为二的设计，让用户部署变得更加灵活。虽然SYSTIMAX 360™与先前产品在性能规格与产品形态方面大致保持一致，但在细节方面，几乎每个组件都做了有利于用户的人性化改进，正是这些进步造就了产品整体的革命性变化。

显然，智能布线是大势所趋。随着这种原本高端用户的象征变得越来越大众化，传统部署方式的缺点逐渐显露无疑：想一步到位部署智能布线系统，一次性投入是个不小的数目；先部署非智能布线系统，日后再向智能布线系统迁移，又需将前者淘汰，造成不必要的浪费。而从大部分用户的角度看，由非智能到智能的分阶段部署是天经地义的事情，符合业务发展规律。SYSTIMAX 360™系列产品充分考虑到这一点，创新地采用模块化的思路对配线架进行设计，在非智能配线架中预留了智能特性组件的接口，未来可直接升级。这种化整为零的实施思路，有效避免了不必要的投资与浪费，是“以人为本”理念最真实的写照。

本着亲身实践的原则，我们还是动手完成了一次布线系统的智能化升级。操作过程其实非常简单，只要揭开SYSTIMAX 360™系列产品中非智能铜缆配线架的标示贴纸，即可看到隐藏的螺丝接口。接下来，将带有智能监控特性的面板与智能控制器总线相连，再进行固定，就完成了全部升级过程。面板的设计博得了实验室工程师们的一致好评，合理的模块形态使用户在安装或拆卸时不会影响到配线架上的跳线，保证了业务的不间断运行。此外，相比iPatch^®智能基础架构解决方案，新一代的智能面板采用光学而非物理的方式对接口状态进行检测，大大增加了产品的可靠性。

控制器是智能布线系统的核心组件，肩负着监控机架连接状态变化和对外信息交互的重要使命。在这些功能特性上，SYSTIMAX 360™系列中的控制器与iPatch^®智能基础架构解决方案中的控制器没有差异。改进更多地来自产品设计方面，SYSTIMAX 360™系列中的控制器从物理上被一分为二，由带有液晶屏和按键的基础部件实现监控与本地信息交互的功能。当用户因为规模等因素需要通过IP网络对布线系统进行集中监管时，可以再加装单独的硬件模块。显然，这种设计与企业成长和业务发展规律相吻合，用户为基础设施的投资可以变得更加合理。此外，控制器及可选件均采用1U规格设计，比上一代产品减少了50%的空间占用，对于寸土寸金的机房或数据中心来说有着极为重要的意义。虽然这也无可避免地减小了控制器所带液晶屏的尺寸，但分辨率却保持原有水平，字体也显得更细腻。我们注意到，SYSTIMAX 360™系列中的控制器已经完全支持中文显示，只是字体比英文略大，阅读信息时需要多翻几页。

作为布线解决方案中最基础的部分，91系列非屏蔽铜缆也随SYSTIMAX 360™同期发布。该系列产品包括1091B、2091B、3091B三种规格，外皮防火等级分为CMR、CMP和低烟无卤三种。它们均为Cat 6A类线缆，带宽最高可达500MHz，运行在10Gbps速率时传输距离可以达到100米。为了更好地消除串扰，4对线芯在铜缆中被依次隔离，并且每对绞线间也设计有隔离层，这是上一代产品不曾拥有的。虽然内部结构更加复杂，铜缆的直径却不增反减，达到惊人的7.24毫米。不要小看这几毫米的变化，当用户在实际环境中进行几十乃至上百根铜缆的捆扎部署时，节省下来的空间都是可以用金钱来衡量的。为更好地进行对比，我们找到一根Cat 6规格的71系列铜缆和一条标称Cat 5规格的杂牌跳线，从中间剪开，观察其内部线芯和隔离物的布局。很显然，就算不清楚3条线缆的规格，也可以凭内部复杂度和工艺水平判断出产品优劣。

从SYSTIMAX 360™系列产品身上，我们可以大致推断出美国康普基础架构产品的布局思路。借助模块化设计带来的部署方式革命，未来SYSTIMAX 360™系列将成为面向各类用户的主打产品。它告诉用户，智能布线其实也很简单、很实惠。如果说SYSTIMAX iPatch^®智能基础架构解决方案还有一定的门槛，那么新的SYSTIMAX 360™系列产品则可以给用户100%的自由度，像搭积木一样部署自己的布线系统。就以控制器为例，SYSTIMAX 360™系列中的控制器赋予同一套布线系统非智能、准智能（本地）及完全智能（本地+远程）三种应用模式，允许用户根据不同阶段的需求进行部署，降低了整体拥有成本。并且在不影响业务的前提下，三种模式间都可以进行平滑的双向迁移，是“以人为本”理念的最好体现。SYSTIMAX 360™不再是一套单纯侧重技术或某方面特性的产品组合，转而成为完全以用户业务需求为核心的交付解决方案，是美国康普对基础架构理念的一次整体诠释。

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大多数人都认为中国的Google是Baidu，因为他们都是搜索方面的巨擎。但是从整个中国互联网而言，我个人觉得腾讯更合适。

我这番感想是来自上周四晚的一次网吧之行，因为重量的原因，我这次北京之行没有带笔记本，所以我一找到旅馆，就立马赶到附近的网吧处理我的GMail并通过GReader来阅读最新文章，顺便体会一下中国主流网民的是如何上网的。而且我这次网吧“私访”使我受益匪浅，并发现两大现象：首先是IE6和XP这一对黄金组合在网吧依旧大行其道，如果让Yahoo大牛兼JSON之父Douglas Crockford看到这番情景，他肯定会“内牛满面”。其次，就是一个QQ号能“走”遍天下，因为在网吧的桌面上，不仅能看到熟悉的企鹅，而且QQ门户，搜搜soso，QQ邮箱，Qzone博客和QQ影音等工具也位列其中，而且现在最火的两个游戏，也就是类似于街机的网络横版动作游戏《地下城与勇士》和类似于CS的网络射击游戏《穿越火线》都属于腾讯旗下，它们的同时在线人数都是百万级别的，而且你只要一个QQ号就能玩。所以对一个主流网民而言，只要有一个QQ号，基本就能使用其所需的大部分互联网应用，这可谓“QQ恒久远，一号永流传”。

图1. 地下城与勇士

谈到之前主流网民在腾讯平台上的美好生活，这不得不让我联想我们这些所谓高端网民在Google平台上的生活：使用Google搜索来查询信息，使用Gmail处理邮件，使用GReader来阅读新闻和资料，曾经使用Picasa来存储照片，曾经使用Youtube来收看视频等，也同样只需一个Google帐号就能使用我们所需的大多数服务，这种想象也存在于国外许许多多中高端网民的身上，特别是科技界。综上所述，由于腾讯众多的互联网服务对于大多数主流网民而言是不可或缺，所以我个人觉得总体而言，腾讯更像中国的“Google”。

最后，希望通过本文能帮助我们广大科技工作者打开思路并在将来开发出更适应市场的产品，因为就像著名Dota玩家兼网站编辑的金枪不倒（GoldGunNoDown）所说的那样：”只有在社会价值的最低层浸淫,才能写出真正打动读者心扉的文字“。同时我们也不要老是以“主流”自居，因为从数量而言，我们才是非主流。

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斯凯网络科技有限公司成立于2005年，主要的产品是手机软件和游戏平台。

从公司名字根本看不出这家公司的主营业务，如果不是有同学朋友在其中，我也不大可能了解这家公司。不过当我开始关注这家公司，关注它的产品和战略，我觉得它值得与大家分享。

说起手机产业，我们就想到NOKIA、Apple、三星、RIM等等。但是在中国，除了有著名品牌的手机，还有众多国产手机和山寨机，它们的用户群是所谓的三低人群：低年龄、低学历、低收入，他们往往都未曾拥有或接触过电脑。相比于中高端人士，他们娱乐和获取信息的途径少，有较多的时间和意愿来玩手机游戏和应用。并且他们有着良好的付费习惯，因为他们很少接触盗版的windows游戏和免费的互联网应用。

尽管手机游戏和应用、移动互联网很早就成为产业热点，但是国产手机和山寨机产品各异、硬件配置不同，为其开发游戏和应用费时费力，并且游戏销售困难。斯凯以此为契机，自2005年成立以来，着重做了以下几件事情：

1) 开发了一个手机游戏和应用的软件平台。它类似于java虚拟机和运行环境，但是占用内存空间更小，可以嵌入到各手机的flash中。手机游戏和应用开发商就不需要在关心手机硬件配置的不同，可以直接在平台基础上开发应用。

2) 开发了一个手机游戏和应用下载和发布的平台。它类似于苹果的App Store，手机游戏和应用开发商可以在此平台上发布和销售游戏和应用。手机用户可以在上面下载游戏和应用。

3) 联合手机游戏应用开发商，在游戏软件平台基础上开发软件和游戏，在下载发布平台上销售，收益分层。

4) 联合国内手机和山寨机厂商，把软件平台和发布平台嵌入到手机中，收益分层。所以很多国产手机出厂的时候就已经预装了斯凯的平台和部分游戏和应用。

到2010年，已经有2.5亿部手机预装斯凯平台，累计有25亿次游戏和应用下载，业务和商业模式也从国内发展到了东南亚和印度。希望斯凯的创意和成功能够成为国内手机和移动互联网行业发展的推动力。

公司网址： http://www.sky-mobi.com/

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【陈怀临注：这是一篇非常不错的文章。许多读者对SmartPhone对无线接入之后的事情估计不太明白。希望这篇文章有所帮助。。。。。。】
看着近来论坛上对iPhone、Android等智能手机及智能手机平台的热烈讨论，我也忍不住想来谈谈我所看到的一面。市场上所出现的智能手机基本上有iPhone、Black Berry(黑莓)、NOKIA N series/E series (N 系列、E系列)、HTC(Google phone, 基于Andiod平台)。

虽然国内3G刚开始不久，国外3G业务开展已有十多年了。可是数据业务的爆发性增长也是近年来才出现的现象。这主要来源于无线网络带宽的提高和智能手机的出现。智能手机的出现使得无线网络数据流量激增，为运营商提供了新的业务增长点。AT&T从2008年夏天开始销售iPhone，T-Mobile US开始销售BlackBerry，中国联通也从2009年签约苹果开始销售iPhone。结果，不到一年AT&T发展了9百万iPhone用户，另外还有2千万其他智能手机用户。

除了为运营商带来数据流量以及白花花的银子，智能手机还给运营商带来了不少麻烦。据报道，每位iPhone用户给AT&T带来年均1000美元的收益，这是其他手机用户的2倍。但同时iPhone对网络带宽如饥似渴的占有带来了大量网络问题：掉话、数据拥塞、网速缓慢等等。数据显示，3%的智能手机用户所产生的数据流量占整个网络数据流量的40%。有人评价说iPhone就是AT&T的阿基利斯之踵(Achilles’ heel)。AT&T的CTO(John Donovan)也不得不承认，2009是充满挑战的一年，智能手机在一夜之间改变了用户的使用习惯，智能手机用户对网络带宽的需求急剧增长。据小道消息，AT&T的无线网络供应商爱立信因为网络问题还免费赠送AT&T 15个RNC。当然这与AT&T在今后几年中的网络扩容和升级带来的巨大合同相比基本可以忽略不计。

网络问题引起了运营商、设备商和3GPP的共同关注。专家对智能手机以及智能手机与无线网络交互的研究发现：相比普通手机用户，智能手机除产生大量的数据流量外，还产生超额的信令流量(signaling traffic)。由于网络原先规划的信令容量有限，所以额外的信令负荷很容易导致掉话、无法接入、网络拥塞等问题。超额的信令主要来自于以下几个方面：

1) 智能手机应用使用频度高，网页浏览、聊天、基于GIS的服务、邮件等等。

2) 永远在线(always on)的应用，就像国内的QQ，国外的MSN、Twitter，这些聊天和社区应用每隔几秒钟就发送一些keep alive的消息。使得网络为此做了很多额外的无线信道分配和创建。

3) 智能手机的快速休眠(fast dormancy)。智能手机由于应用多，使用频度高，所以手机电池成为瓶颈。为了节约电池用电，于是智能手机在发送消息到网络完毕后强制把自己从RRC connected状态切到idle状态。导致每次发送消息都要重新进行RRC request和RAB setup，发送完毕又强制释放连接，从而对网络产生大量信令负荷。

4) 部分无线网络和智能手机没有支持CELL PCH状态。原本3GPP对手机终端状态转换是有规定的: idle <=> CELL PCH <=> CELL FACH <=> CELL DCH。CELL PCH状态下既省电又可以通过少量信令过程到达CELL DCH状态，是支持智能手机应用较好的方案。但是原先数据应用少，所以不少设备商和手机厂商为了节省成本和开发周期，没有实现这个中间状态，有的甚至CELL FACH也没实现，直接从idle到CELL DCH来回切换，消耗了大量的信令处理能力。

亡羊补牢是美国和西方的优良传统，从证券市场的监管到电信网络的改进，无不如此。在出现问题后，3GPP马上修正了对fast dormancy的规范，不允许手机把自己强行切到idle状态。与此同时，运营商开始重新规划和升级信令处理模块，设备商也开始优化和提高信令处理能力。我觉得这也给了国内运营商和设备商很好的借鉴，虽然现在国内智能手机用户还不多，产生的数据流量也远未达到网络容量，但还是应该多未雨绸缪，勿临渴掘井。

智能手机及其应用带来了独特的用户体验，也带来了对网络带宽如饥似渴的需求，也终将给无线通信产业带来更多的利润和价值。

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